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リンク集

人材マネジメントに関連するリンク集です。

【米国の主要なHR専門家向けサイトに見るHRトレンド】

SHRM (Society for Human Resource Management)
[ http://www.shrm.org/ ]
全米人材マネジメント協会。人材マネジメントに関する米国最大の専門家団体です。なお日本では、日本人材マネジメント協会(Japan Society for Human Resource Management =JSHRM)が全米人材マネジメント協会とも連携しています。[ http://www.jshrm.org/index.html ]

SHRMのサイトのコンテンツで注目されるのは、エンゲージメントやタレントマネジメントといった最新のコンセプトを企業の実務家が応用しやすいように解説した、”SHRM Foundation Effective Practice Guidelines Series”という一連の公開レポートです。
[ [ http://www.shrm.org/foundation/1104pulakos.asp ]

例えば、日本でも話題になり始めた「エンゲージメント」について概説したレポートがあり、それはエンゲージメントの基本文献になるものです。
Employee Engagement & Commitment – A guide to understanding, measuring and increasing engagement in your organization [ http://www.shrm.org/foundation/1006EmployeeEngagementOnlineReport.pdf ]

同レポートは、様々な企業においてエンゲージメントという言葉がどのように用いられているか比較しながら、「仕事と会社の両方に頭も心も注力する」というエンゲージメントの共通項を抜き出した上で、それが意識調査項目(P.5)、採用におけるメッセージ(P.12)、選抜基準提示のメッセージ(P.13)などにどのように落とし込まれるか例示しており、すぐに活かすことができるものです。
ASTD(American Society for Training & Development)
[ http://www.astd.org/ ]
米国人材開発機構。企業内人材育成に関する、米国最大の専門家団体です。なお、ASTDと連携する日本の専門家団体として、ASTD Global Network Japan が最近設立されました。 [ http://astdjapan.huruike.com/index.htm ]

ASTDは毎年大規模なコンファレンスを開催しています。(その概要は、毎年視察ツアーを実施しているヒューマンバリュー社のサイトに紹介されています。)[ http://www.humanvalue.co.jp/astd/astd2007rep/ ]

コンファレンスの配布資料はウェブサイトにて閲覧することもでき(時期によります)、例えば、2007年コンファレンスの資料の一つ「Beyond E-Learning」(Eラーニングを超えて)と題した資料は、Eラーニングを中心にナレッジマネジメントなどの領域を関連づけ、人材育成見直しのための着眼点をコンパクトに提示しています。[ http://astd2007.astd.org/PDFs/Handouts%20for%20Web/SU201.pdf ] 

例えば、「Broaden your thinking about your role = 人材育成の役割を広げて考えよ」というスライド(3ページ)において、人材育成部門の次のような進化の道筋が示されていますが、このような地図を広げておくことは、人材育成部門の将来計画を立てる上で有益ではないでしょうか。
【焦点】 トレーニング ⇒ ラーニング ⇒ ナレッジ
【範囲】 戦術 ⇒ 戦略 ⇒ トランスフォーメーション
【機能】 トレーニング管理 ⇒ 人材育成 ⇒ 根本変化の促進
【目標】 訓練された要員 ⇒ 組織学習 ⇒ イノベーションのスピード
Harvard Business School Working Knowledge - Leadership & Management
[ http://hbswk.hbs.edu/ ]
ハーバード・ビジネススクールの最新の研究活動内容を広くシェアしているサイトです。米国のマネジメント研究の最先端に触れることができます。その中にはLeadership & Management というカテゴリがあり、人事・組織に関する話題が集められています。 [ http://hbswk.hbs.edu/topics/leadership.html ]
最新の論文やケース教材の紹介のほか、読者とコメント欄で議論することを目的とした記事もあります。例えば次などは、日本と米国とではどのように違いが出るかという見地から興味深い議論であると言えないでしょうか。
How Should Pay Be Linked to Performance? (報酬と業績とはどのようにリンクされるべきか) [ http://hbswk.hbs.edu/item/5703.html ]
What's to Be Done About Performance Reviews? (人事評価(パフォーマンス・レビュー)に関してなされるべきことは何か) http://hbswk.hbs.edu/item/5563.html ]
IBMビジネスコンサルティングサービス -Global Human Capital Study 2008
[ http://www-06.ibm.com/services/bcs/jp/think/ghcs2008.html ]
米国IBM社が定期的に世界の企業を調査対象に実施している、人材マネジメント慣行に関する調査のレポートが公開されています。自社の課題を振り返る上で大いに参考になるものです。
今回公開された2008年版は、40カ国、400人以上の人事担当責任者へのインタビューに基づく調査結果として、今日のビジネス環境において組織のパフォーマンスを向上させる4つのファクターを列挙しています。
 
●市場の変化に迅速に対応できる適応力のある人財
●変化の中で個々のメンバーを指導し、結果を導き出すリーダーシップを導き出す人財
●従業員のライフサイクルを通じて統合された人財管理モデル(有能な人財の獲得・保持)
●戦略的考察をもたらし、成功を評価するためのデータと情報

この結果は、
●組織を束ねるために、「リーダーシップ」とともに、その行使を裏付ける「データに基づく人事(Evidenced-Based HRM)」が必要
●技術や市場の変化に即応した人材調達・供給を支援する「社内外人材市場づくり」が必要・・・と考える私どもの課題意識とも一致するものです。

同レポートでは4つのファクターがさらにブレークダウンされて説明されています。自社の組織・人材マネジメントの課題整理のテンプレートとして活用されてはいかがでしょうか。 
【360度フィードバック】

Guidelines for using 360-degree feedback in the appraisal process 
by City University London
[ http://www.city.ac.uk/sd/guidelinesforusing360-degreefeedbackintheappraisalprocess.html ]
360度フィードバックを人事考課として使用する場合のガイドラインである。通常、人材育成目的で使用することが多い手法ゆえ、人事考課で使う場合にはいくつか注意を要する点がある。当文献の中でも、周囲を巻き込むことができる利点は大きいものの、明確なガイドラインに沿って運用しなければ、ネガティブなインパクトを及ぼしかねないとある。

ガイドラインは、①事前に熟慮すべきこと、②実施プロセス、③評価の3つのパートに分けられている。人材育成目的で実施する場合と較べ、より慎重に実施しなければならないため、そうした点での注意点が多く記載されている。たとえば、以下のような点である。

・ 実施のタイミングについて、業績下降局面やリストラ時に実施することは適切ではない。そうしたタイミングで実施すると、関係者は組織的な意図を 懸念し、実施に抵抗感を感じてしまうからである。
・ 実施にあたっては、上級管理職の立場にある者が推進役を担うこと、また、できるだけ早い段階から関係者を巻き込んでいくことが、成功裡に実施するうえで重要である。
・ 評価者も被評価者を十分に観察することができ、自信を持ってフィードバックできる立場の人でなければならず、人数は7名~12名が望ましい。
・ 設問の設計について、推測でつけなければならないようなものは排除し、具体的に観察しうるものに統一されなければならない。
・ フィードバックに際しても、よく訓練されたファシリテーターによってフィードバックが行なわれなければならない。
360-degree feedback
by Wikipedia
[ http://en.wikipedia.org/wiki/360-degree_feedback]
ウィキペディアの中の「360 degree feedback」の項目であり、基本的な事項が記載されている。次のような興味深い調査結果がいくつか示されている。評価者による評価の正確さに関する調査結果。どのくらいの年月に渡って被評価者本人を知っている場合が、最も正確な評価が可能かを調査したもの。結果、1年~3年ある場合、最も正確であり、それよりも長くても短くても正確さが欠けていくとのこと。この点を以下のように結論付けている。第一印象を払拭できるくらいの期間が望ましく、あまり長い付き合いとなると好き嫌いの要素が大きく入り込み過ぎることで正確さを欠くことになる。また、効果についてのポジティブな調査結果(Arizona State University)とネガティブな調査結果(Watson Wyatt Human Capital Index)とを挙げている。
また、360度フィードバックの歴史についての記載がある。それによると、多くのマネジメント手法がそうであるように、360度フィードバックも、米国の軍隊において隊員の能力開発のために、1940年代に最初に使われたとある。そして1990年代になって、HRやOD(組織開発)の専門家たちによって取り入れられていった。当初は実施上の煩雑さが最大の問題であったが、98年にオンラインでの実施が始まってからは利便性が増し、近年はインターネットベースのサービスが標準となり、多様なニーズに応えられるようになったとされている。
The Great Debates About 360 Degree Feedback
by About.com
[ http://humanresources.about.com/od/360feedback/a/360debate.htm]
About.comの中で、Human Resources全体のガイドを務める人事コンサルタントのSusan M. Heathfieldによる記載。彼女はこの分野で35年以上の経験があり、SHRMやASTDのメンバーでもある。当サイトは、いくつかのレポートからなる構成で、内容は比較的豊富。中でも、中心的な主張と思われる「360 Degree Feedback: The Good, the Bad, and the Ugly」についてここでは紹介する。 360度フィードバックの良い側面として以下を挙げている。

・ より多くの回答者からのより安定的なフィードバックが可能となる。
・ コミュニケーションやチームディベロップメントを向上させる。
・ 個人や組織の改善課題を把握することができる。
・ キャリアアップのために何をすべきかを明らかにしてくれる。
・ 上司一人が評価する場合の差別のリスク低減することができる。
・ 顧客も含めて実施した場合には、顧客サービスの品質向上に役立てられる。
・ 教育研修の設計に関する包括的な情報が得られる。

一方、悪い側面としては以下のような点を挙げている。
・ パフォーマンスマネジメントシステムそのものではない(万能ではない)。
・ 実施上留意すべき点を抑えて導入しないと、設計途上で頓挫することがある。
・ 組織の戦略的狙いや基本的方向性と整合していない場合には失敗に終わる。
・ スーパーバイザーや人事スタッフがフィードバックをサポートすべきである。
・ 弱点にフォーカスしたフィードバックである場合、改善は難しい。
360 Frequently Asked Questions
by 360-degree feedback.com
[ http://www.360-degreefeedback.com/faq.html#faq5 ]
360度フィードバックに関するFAQである。各項目について簡潔にまとめられており、以下に示すような、いくつかの特徴的なQuestionが含まれている。 
360度フィードバックは、どのように変化してきたか?という設問に対して、対象はエグゼクティブから全階層へ、手法は紙からウェブベースへ、設問やフィードバックレポートは固定化された汎用的なものから組織ごとにカストマイズされたものへというような記述がなされている。 
360度フィードバックの効果(benefits)については、個人とチーム、組織とに分けて記載されている。チームのところを見てみると、チーム内でのコミュニケーションを増加させる、他者との接し方を学ぶことでチーム環境を良くする、育成プロセスにメンバーを巻き込む等とある。フィードバック結果を誰に開示すべきかという項目では、マネジャーにはグループや組織全体の結果のみフィードバックすべきで、個々人の結果はフィードバックすべきでないとあり、なぜならば、そうした場合このプロセスに怖れを抱いてしまい、育成目的に使用しづらくなるから等の理由が書かれている。
良い設問はどのように作るべきか?という項目では、行動を捉えるものであり、観察可能な、個人のビヘイビアを、ポジティブな表現で記述すべき等、参考になる観点が挙げられている。 

【意識調査】

Employee Satisfaction Survey
by Insightlink Communications
[ http://www.insightlink.com/downloadinfo.cfm ]
米国では様々な従業員意識調査サービスが提供されているが、各社とも自社HP上でかなりの情報提供を行なっている。その一例として取り上げている。上記Insightlink Communications社(以下Insightlink社)のサイトでは、従業員意識調査のWebツールのデモをはじめ、ダウンロードファイルで調査実施プロセス毎の細かい注意点や、本物に近い調査結果レポートのサンプルが公開されている。例えば、実施プロセスでは、設問設定時の留意点、社員への周知内容、情報システムのセキュリティー設定に関する事項など、かなり細かいガイダンスが提示されている。また調査結果レポートのサンプルでは、Insightlink社独自の4Cs(Culture, Commitment, Communications, Compensation)という分析手法やEmployee Loyalty Matrix(満足度と勤続意思によるマトリックス)による分析手法も開示されており、説明を聞かずともサービスの全体像がある程度つかめるようになっている。この他、従業員意識調査が離職防止の文脈で語られることが多いためか、離職で発生するコスト計算ができるROI Calculatorも提供されている。 
@US Office JPC-SED社会経済生産性本部 米国事務所通信(2007年 38. 従業員満足度(PDF file))
by JPC-SED米国事務所
[ http://www.jpc-sed.org/jpcrep/2007/2007.html ]
米国における従業員満足度調査の動向に関する調査レポートである。当レポートでは、従業員満足度と顧客満足度(や業績)との高い相関性を証明したいくつかの調査事例(コールセンター、従業員2万人、顧客情報20万件での調査結果など)を取り上げ、離職防止など人事的な観点からだけでなく、顧客満足や業績の向上の観点からも、従業員満足度がより注目を集めているとしている。また、従業員満足度に貢献する要因について、①Appreciation:認知・評価、②Stress:心理的ストレス、③Valued:価値を置くこと、④Career:キャリア向上機会、⑤Utilize Skill:スキルの有効活用、の5つが重要要因であるとする調査結果を紹介し、特に①の要因を高めるための手段としてのリコグニッションプログラム(賃金以外の表彰などの制度)を紹介している。 
Employee engagement: What exactly is it?
by Management-Issues Ltd
[ http://www.management-issues.com/2007/3/8/opinion/employee-engagement-what-exactly-is-it.asp ]
当Management-Issuesは、リーダーシップやマネジメント、人事関連テーマについての情報発信を行なっている独立系の情報サイトである。この中に、The Conference Board(米国)から2006年に出された "Employee Engagement, A Review of Current Research and Its Implications"という調査レポートの内容を要約した記事があったのでこれを紹介する。ちなみに筆者はPatricia Soldatiで、大手金融機関等でのCOOなどを経て、現在キャリアカウンセラーとして就職支援事業を行っている人物である。調査レポートの要約として、Employee Engagementについて以下のように紹介されている。 
■Employee Engagementとは「組織に対する強い感情的な結びつきであり、仕事への一層の努力に影響を与えるもの」である。
■Employee Engagementを高める重要要因は以下の8つである。
①上司への信頼や高潔さ、②仕事の性質(刺激的な仕事か)、③自分の仕事が会社の業績に貢献すること、④キャリアアップの機会、⑤会社に対する誇り、⑥仲間、⑦スキル向上の機会、⑧上司との関係。
そして、これら8つの中でも、⑧の要因が特に重要である。 
■Employee Engagementのレベルの高さは、リテンションや生産性、顧客サービス等のパフォーマンスの高さと相関するといえる。 
What is an Employee Opinion Survey?
by HR-Survey, LLC
[ http://www.hr-survey.com/EmployeeOpinion.htm ]
Web-baseで意識調査サービスを提供しているHR-Survey社のサイトである。Employee Opinion Survey(従業員意識調査)の実施方法の詳細や、デモ、豊富な設問例が紹介されている。 実施方法の詳細では、1.調査目的・目標の設定から、データ集計単位の設定、設問項目の設定、データの機密保持、結果のフィードバックまで12項目について細かい手続きや注意事項が記載されている。また、「マネジメントが調査実施にコミットしているか?」「良い結果だけでなく悪い結果も社員に開示したか?」といった意識調査実施に関するチェックリストも用意されている。さらにこのサイトでは、設問項目が多数開示されている。カテゴリーとしては社風、マネジメント、上司、仕事、トレーニング、報酬などで通常想定されるものであるが、140問程度の設問が全て開示されているため、自社で独自に意識調査を実施する際などには参考になると思われる。 

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