管理職の役割は切り出されコモディティ化するか

組織・人事の近年の大きな論点に、グローバル化・IT化が進む中で、あるべき役割分担／任務の配分のあり方が大きく変わっているということがあります。

特に顕著なのが、管理職における「リーダー」の役割と「マネージャー」の役割が分離しつつある、ということです。かつては、コミュニケーションの結節点を管理職が押さえていることによって、管理職には組織を引っ張るリーダーであるとともに組織を維持するマネージャーであることが期待されていたのですが、一人ひとりから見てコミュニケーション手段が全方位に開け、コミュニケーション経路がツリー構造である必然性がなくなるとともに、リーダーシップとマネジメントとを分離することが可能になり、「リーダーシップ」は希少化する一方、「マネジメント」はコモディティ化するようになった、と考えることができるでしょう。

すなわち、組織の外側に向いて組織を引っ張るリーダーシップは、その力量を持っているのならば発揮することができる手段が一人ひとりに与えられるようになったのですが、競争がグローバル化することでリーダーシップにはますます高いレベルが求められるようになり、その力量は管理職誰にでも求めることができるレベルを超えてしまいました。それは商品やサービスをグローバル展開する場合にとどまらず、例えば業務のオペレーションにおいても、そのコスト・スピード・品質が世界の最先端水準に達しているかどうかということが問われ、それを牽引することができる力量は並大抵のものではありません。

そして一方、組織の内側のコミュニケーションを駆使して組織を維持・運営する「マネジメント」の諸機能は、ある意味でコモディティ化しつつあると見ることもできます。例えば、チームメンバーのタスクの管理は、スケジューリングやプロジェクト管理のツールによって圧倒的に容易になっていますが、これはすなわち、マネジメントの機能がITに置き換わっていると見ることができます。そして、マネージャーの役割を一般職社員に積極的に担わせることで、より効果的に組織を維持・運営している事例が、日経ビジネス誌に載っていたのでご紹介します。

課題を管理する「トラッカー」

半導体製造装置大手のディスコでは、トラッカーという役職を置いている。それは、組織の課題や宿題を拾い集めては担当者に周知し、行動変化を促すことで、マネージャーの業務をサポートし、組織のパフォーマンスを向上させることが役割。部内の会議にも逐一参加しては議事録をまとめ、課題や宿題をまとめ、その遂行を担当者に徹底する。課題の遂行状況を見える化する仕組みなど、仕組み作りも行う。この役割に就くのは事務職で採用された女性がメイン。全社のトラッカーを集めたトラッカーミーティングにてノウハウが共有される。(2012.1.16号)

現場の不満を解決する「アドミンスタッフ」

ERPソフトウェア大手のワークスアプリケーションズでは、各チームに一人アドミンスタッフを置いており、その役割は一般事務のサポートもさることながら、現場での課題や社員の不満を洗い出して社長に報告すること。また、アドミンスタッフが集まる会議にかけて改善策を考えること。現場の信頼を得て従業員から相談を受けるようにもなっている。アドミンスタッフは一般職社員だが社長直轄。(2012.1.23号)

実は、マネジメント機能は、その一部を切り離して外出しすることで効果を高めることができるし、そしてそれは決して高度な専門性や技能を必要とするものではない、ということはコンサルティング業界の秘密でもあったのです。すなわち、表向きは専門知織や専門技能を求めてコンサルティング会社を使う場合であっても、その実際の付加価値は、プロジェクトのマネジメントを代行し、課題を拾い上げ、やるべきことが確実になされるように仕向けていくことから生まれている場合が多く、しかもその機能は、決して高度な専門性や技能を必要とするものではない、というのが、コンサルティング会社のメンバーが若くても機能した理由です。そのようなコンサルティング会社の機能が内製化され始めた、ということもできるでしょう。

ディスコやワークスアプリケーションが、マネジメント補佐の役割に一般職社員を充てているように、それは決して高度な専門性や技能を必要とするものではありません。しかし、誰がその役割を遂行するかによって、そのパフォーマンスは大きく異なり、資質の向き不向きがあります。すなわち、マネジメントの機能を分析し、役割を再整理するとともに、配置の基準やプロセスも見直す必要があります。

なお、管理職の役割見直しにあたっては、グローバル化・IT化といった外部環境変化への対応だけでなく、バブル期の大量採用世代が４０代の管理職世代になっている中でどのように役割を配分し、処遇していくか、といった内部環境変化への対応も重要なのですが、外部環境変化対応をまず先に考え、その次にそれを与件として内部環境変化への対応を考えるべきでしょう。

前回の当コーナーは、西に代打をお願いしました。子供の成長からの視点・・・いかがでしたでしょうか。これからもしばしば西が登場すると思いますが、よろしくお願いいたします。さて、私自身としては久しぶりの更新となります。なかなか更新できなかったというのは、お陰様でプロジェクトにかかりきりであった、ということもあるのですが、現在のビジネス・経済・社会の状況を前に、何をどのような方法で論じたらいいのか、ということについて、考え込んでしまっていた、ということもあります。

「ビジネスモデルの変化と、個々人に求められる役割や能力の変化とを、一体的に語れる枠組みを手に入れよう」・・・といった議論をこれまでしてきたわけですが、それを今現在、「成果とスキル・コンピテンシー」という枠組みで十分語れるのかどうか？「ビジネスモデルの変化に伴う新しい役割の定義～育成～適材適所の配置」という枠組みで十分語れるのかどうか？

高品質の製品とサービスを生み出す、日本企業の壮絶なまでの現場力はますます健在である一方、日常生活を振り返ると、「何でもアマゾンで購入するようになり」「交友関係はfacebookの上で整理するようになり」「日々の情報活用プラットフォームはiPhoneにまとめ」「頭脳はgoogleに半分預けてしまうようになり」・・・と、米国発のビジネスモデルに生活の核心の部分が組み込まれる状況が進んでいます。社内の人材育成や配置の改善をしている間に、我々の生活もビジネスも米国発の新しい仕組みに取り囲まれ、また、新興国に追い上げられています。

どうやら、もっと根本的なところから考える段階に来ている。子供が生まれた瞬間から才能を注意深く観察して合ったロールモデルを与えるとか、次の次の世代まで見据えて子供達を育てる場所から変えるとか、人材は日本よりも海外で採用して日本に連れて来るとか、そのために英語を公用語化するとか、既存の企業とは違う土俵で人材を輩出するベンチャー支援環境を整えるとか、そういうことが必要な段階に来ている・・・実際、私達一人ひとりが子供達の将来を考える際には、そのような考え方をするようになっていると思います。

具体的な方法はいろいろと考えられますが、いずれにしても必要なのは、ビジネスモデルが変わる中で、「人材がどう変わることが求められているのか」ということの核心をとらえることです。スキルやコンピテンシーよりももっと深いレベルの「世界観、人間観、仕事観、労働観、キャリア観、人生観」、すなわち「新しいビジネスモデルに対応する新しいメンタルモデル」を定義することが必要です。そのためには、歴史的、社会的、文化的、心理的な深層にまで立ち入る必要があるかもしれません。

◆
日本企業の職場の変化を、働き手のメンタルモデルの変化の側面からとらえようとした文献は多くはありませんが、心理学の視点から労働問題を論じてきた大野正和氏が、『自己愛(わがまま)化する仕事―メランコからナルシスへ』（労働調査会）という書籍において、働き手の自己像が「メランコ型」から「ナルシス型」に変化している、という指摘をしています。

● 従来の日本的職場は、職場に視点を置き、職場の目を常に気にし、迷惑をかけまいと頑張る「メランコ仕事倫理」に支えられてきた。
● 一方、９０年代以降、自分に視点を置き、市場の目を常に気にし、目立ちたいと頑張る「ナルシス仕事倫理」が台頭してきた。

そのような変化が、職能主義から成果主義への転換への背景にあると大野氏は指摘します。それは因果関係が逆だとは思いますが、しかし、「職場のIT化や商品のデジタル化が、働き手が仕事や職場や顧客に向きあう仕方を根本的に変えている」可能性、そして、「メランコ型旧人類とナルシス型新人類との間に断絶が生まれ、それが、一部のメランコ型社員の尋常ならざる負担やそのメンタル面への脅威を生ぜしめている」可能性は考えてみるべき点だと思います。

	自己愛(わがまま)化する仕事―メランコからナルシスへ
	大野正和
	労働調査会

この論の延長としては、揃いのリクルートスーツに身を固めて就職活動を行う新卒生の怯えているかのような姿勢は、彼ら／彼女らが、会社から受け取る「メランコ型人材を求めるメッセージ」と、市場から受け取る「ナルシス型人材を求めるメッセージ」との狭間で身動きのとれない、ダブルバインド状況（＝矛盾を強いられる状況）にあることを表している、ということもできるでしょう。

長い時間をかけて徐々にリストラクチャリングを進めている日本企業の大部分の職場においては、なお「メランコ型仕事倫理」が優勢と思われます。だがその仕事倫理に支えられた現場力も、デジタル化を通じた圧倒的なビジネスモデル変革力の前に、また新興国の成長エネルギーの前に、その威力を失ってきています。

日本の得意な携帯電話を大変な勢いで置き換えつつある新しいスマートフォンを創造したスティーブ・ジョブスは、２００５年のスタンフォード大学卒業式における有名なスピーチにおいて、「価値ある仕事をするために、決して妥協することなく自分が本当に好きなことを探せ」と、「自分探し」を強く奨めています。

また、グローバル化を進めている日本企業の雄の一つである関西ペイントの河盛社長は、日経ビジネス誌のインタビューにおいて、日本人に欠けているビジネスの感覚とは何かという問いに答えて、「会社を一人称で語れるか」「我社の利益を・・・なんて切り出したら絶対にあかん」「俺にも儲けさせろ、と渡り合わないと相手にしてくれない」・・・と語っています（2011.12.5号）。

スティーブ・ジョブスの勧めも、河盛社長の要求も、従来型の日本企業の職場においては受け入れがたいものだと言えるでしょう。しかし、それくらいの仕事観／職業観／会社観／キャリア観の転換こそが必要とされている・・・。ビジネスモデルの変革はメンタルモデルの変革なしには着手できないということ、そしてそのことを明示することから全ては始まるということは言えるのではないでしょうか。個人レベルにおいても企業レベルにおいても。

「学習のリサイクル」（番外編）

”人を育てる”という意味では、会社での人材育成も子育ても共通する部分が多いとよく言われる。 実際に、人事部で人材育成に携わった方で、そこで学んだエッセンスを自分の子育てに活かして、立派なお子さんを育て、両方の経験から学んだ”人を育てる”エッセンスを基に、子育てママを対象にしたブログや相談サービスを展開した方もいらっしゃる。

「子供を育てるような気持ちで、部下に接する」という面はもちろんだが、子供の様子を見て、成長のあり方や人間関係などの基本を改めて感じる場面も多く、それは会社での人材育成にも活かせるように思う。お子さんのいらっしゃる方には、思い当たるケースも多いのではなかろうか。ここでは、そうした例を１つご紹介したい。

共働き家庭の増加を背景に、最近では保育園の利用が増え、入園待ちの待機児童数の多さがニュースになるご時世となった。我が家もご多分にもれず、0歳から保育園を利用し、4歳を迎える年には幼稚園に転園するという経験をしたのだが、そこで子供の興味深い変化が表れた。

保育園では、0歳から就学前までの年齢の異なる子供が、同じ敷地内で長い時間を共有する。私たちがお世話になった園では、最長で7:30から19:15までの時間、昼間は年齢別の部屋で、朝と夕方は年齢を問わず（乳児は別室だが）同じフロアで過ごしていた。「このフェンスから向こうは赤ちゃんのお部屋」「赤ちゃんには優しくしてあげること」といったルールが生活の中で自然に身に付き、園庭や行事などで接する機会を通して、一人っ子の娘もいつしか、年下の子のお世話が好きな「お姉さん」ぶりを発揮するようになっていた。
兄弟もおらず、年の違う友達と遊ぶ機会も少ない娘にとっては、大変有り難く、大切な事を教えていただいた訳だ。

4歳になる年にマンモス幼稚園に転園し、同じような時間帯を同年齢の子供たちと過ごすようになった娘に変化が表れた。「赤ちゃんがいないから、つまらない・・」とぼやくようになったのだ。
確かに、年中・年長の年上の子供と接する機会は（少なくなったとはいえ）あるものの、自分が最年少になってしまった訳で、これまで「お姉さん」ぶりを発揮していた娘にとっては、自分の立ち位置や振る舞いをどうしたらよいのか、戸惑いを感じたに違いない。
思えば保育園では、０歳・１歳の赤ちゃんを見て「私はもう大きいんだから、こんな事もできちゃうよ」と彼女なりに難しい事にチャレンジしたり、年下の子のお世話をしては鼻を膨らませて喜んだりしていた。
「自分ができることを赤ちゃんに教えてあげたい」→「教えてあげたいから、自分はもっと色々できるようになりたい」という好循環がいつの間にか子供の心に生まれていて、それが彼女のやる気の原動力になっていたようだ。

こうした好循環は、子供にのみ生まれるものではない。「教えることで自分が成長する」とはよく言われるが、部活でも会社でも、先輩・後輩の間で多くを教え、学びあうことはOJTの基本である。
そうした育成のあり方をある意味で極めたケースが、スターバックスコーヒーかもしれない。多くの店舗を展開するスターバックスは、店舗での接客やコミュニケーションについてマニュアルがないことでも知られている。スターバックスならではの「究極のホスピタリティ」を実現するために、ミッションに基づいて、自主性や創意工夫を引き出すように動機付けがされている。
そうは言っても、店舗運営のために多くのスキルを身につける必要はあり、OJT、OFFJT共に長い時間を要する教育プログラムは存在する。マニュアルレスの現場を支える育成制度の根幹をなすのは、「ラーナードリブン」（Learner Driven＝自ら学ばせる）という発想。本人がその行動の理由を考え、理解し、納得した上で行動できるようにしている。マニュアルによって決められた行動をするのではなく、その状況に最も適した言動を自分で判断できる人材を育てているのだ。アルバイト･社員に関わらず、プログラムの内容は同じで、アルバイトであっても一定の経験を経た後は指導役に挑戦させる（「学習のリサイクル」）。教えることで、その内容が本人に定着すると考えているそうだ。「教える」経験を踏むことで、プログラム内容をより深く理解するのみでなく、その上のレベルへのチャレンジ意欲が高まり、結果として低い退職率（社員・アルバイト共に）やイキイキとした現場の実現につながっていると考えられる。

「教えてあげると、喜んだり感謝される」「もっとやりたい」このサイクルの源泉は、3歳の子供にも芽生える、人としてごく自然な感情なのだろう。それ故に、非常に強いモティベーションとなって、その人の成長を支えるに違いない。評価のあり方、報酬の与え方、モティベーションの高め方・・・会社での人材育成となると、こうした手段をつい難しく考えがちだが、普段の生活の中で人の成長の基本を改めて感じる機会になった。

▪株式会社三和総合研究所（現：三菱UFJリサーチ&コンサルティング）、アンダーセン・コンサルティング（現：アクセンチュア）、マーサージャパン株式会社、外資系事業会社を経て現職。
▪日系企業/外資系企業の組織・人事制度改革、各種制度導入支援、各種データ分析業務の経験多数。
▪早稲田大学第一文学部（社会学専修）卒。プリマス大学院　社会調査修士号取得、ロンドン経済大学院（LSE）　労働経済修士号取得。

「すごい制度」はなぜすごいのか

日経ビジネスの2011年8月1日号にて、「元気が出る！すごい制度100」という特集が組まれ、厳しい経営環境の中でも好調な業績を維持している企業における、組織と社員の活性化に向けたユニークな制度が集められています。

紹介されている制度の中には、「やりすぎ」「逆張り」「前代未聞」と思われるような非オーソドックスな制度も多く、編集の方によれば、「極端な制度であっても、自社の切実なニーズに端を発した内発的な制度の方が効果ははるかに大きいのではないか」ということです。

「それら非オーソドックスな制度に共通する要素は何であり、今、なぜ非オーソドックス制度が効果的である可能性が高いのか」ということを考えなければなりません。自社の切実なニーズに端を発しているのならばなおのこと、単に真似て導入するのでは意味がない筈です。なぜ今それらの制度が効果を発揮するのか、その本質的な要素に遡って理解し、自社における必然として制度や施策を導入する必要があることになります。

◆
そこで、各制度を睨んでみてわかったこと。結論を述べれば、「すごい制度」というのは、現状の問題解決のために必要になるエネルギーを極小化する一方、刷新と新しい価値の導出（＝破壊と創造）に社員のエネルギーを向かわせる、そのような仕組みである、ということです。

そしてそれらの多くは、何らかの形で組織内コミュニケーションに関わるものとなっています。コミュニケーションの革新というとITの活用が鍵になりそうですが、ITに焦点を当てたものはほとんどないことにも注意する必要があります。ITによるツールはほとんどの場合モニターに文字や画像を映し出すものにすぎず、そこから進んで、定型・非定型の情報をいかに社員の体に感じさせるか、そしていかに体を動かさせるか、ということを狙っていると言えそうです。

例えば次のような具合です。紹介されている制度の一部を抜粋したものですが、何かしらこのような切り口から分類整理することができます。

過去のしがらみ意識は強制的に捨て去らせる！そのために・・・

●役員の一定割合の毎年入れ替えることで、事業と上下関係を強制的にシャッフル（サイバーエージェント）

●給料（賞与）はサイコロで決定することで、給与差へのこだわりをリセット（カヤック）

●全社員参加によるワールドカフェ方式でビジョンづくりをすることで、話し合う相手を強制的にシャッフル（東京海上日動システムズ）

ゼロからの価値創造に向けて体で感性を研ぎ澄まさせる！そのために・・・

●新入社員研修にて原野を開拓して小麦を育てさせることで、商品力の商品力の原点の麦の力の源泉に触れる（アンデルセン）

●新入社員研修にてお遍路巡りで障害者に同伴させることで、相手の視点に立った顧客サービスの原点に立つ（ネッツトヨタ南国）

●社員のエコな活動に対してエコポイントを付与することでエコタウンに向けてエコな事柄への感性を磨く（前田建設）

経営数字をリアルに身体で感じさせる！そのために・・・

●痛みを共有する内部コスト課金を通じて発生させたコストは全て自チームにかかるようにする（ディスコ）　

●内部留保せず社員預金でファイナンスするとともに全ての数字を公開することで、社員にとって経営を我が身のこととする（トゥーワン）

その場で懸案を全て解決して動き出させる！そのために・・・

●社長を中心とする毎週の怒涛の全社会議にて新商品開発を初めとする全ての意思決定をし、その日の午後から動き出す（アイリスオーヤマ）

以上を、例によって、組織機能・能力を整理する汎用マトリクスによって整理してみましょう。４つの象限のいずれにおいても、コミュニケーションを進化させることによって、エネルギーの重心を下から上へ、すなわち過去・現在から未来へとシフトさせるのがポイントである、と言えそうです。

◆
さて、そしてその結果、人の能力や行動がどのように変化するのか、ということが問われなければなりません。制度がすごいこと自体が目的でなく、それによって社員の能力や行動がすごくなることが目的なのですから。

そのためには、制度を導入するだけでなく、行動を促し、測定し、評価する基準、すなわち採用や評価や昇進・昇格等のアセスメント基準を刷新し、社員へのメッセージが一貫したものになることがポイントになるでしょう。紹介されている会社においてもきっと、採用基準や評価基準や昇進・昇格基準が、制度に劣らずユニークなものになっている筈です。

４象限ごとに、例えば、次のような行動指標が対応してくるでしょう。

●過去のしがらみやプライドを捨てている。自慢も嫉妬もしない。

●自社の使命への深い共感に立脚して、人に気づきや感動を与えている。

●自らの存在と行動がどこにどう影響しているか現実的に理解し、自律的に行動している。

●今日できることを明日に先延ばしにすることなく、即決定、即実行している。

そこまで、確認できるところまでやりましょう！

社員に提供すべきは「発展空間」

日経ビジネスの2011年7月25日号にて、コマツの坂根正弘会長が、興味深い発言をされています。

「中国市場でビジネスを拡大するには、中国の優秀な若者を採用して、戦力にしなければなりません。その際、注意すべき点があります。中国の若者を理解することです。中国人はよく「発展空間」という言葉を使います。文字通り、今自分が取り組んでいる現場を通じて自分がどれだけ発展するのかということです。つまり、現場が発展空間を与えられるかどうかがポイントなのです。

・・・だから中国のオペレーションについても、かつて日本の高度成長期にやっていた社内学校などのノウハウを生かし、品質管理の勉強や安全活動を通して人間形成につなげてほしいと思っています。それと平行して最先端の商品開発とマーケティングもやっていただく。この２つの組み合わせが中国の若者に発展空間を提供するうえで重要なポイントになります。」

「発展空間」という言葉、いいですね！ しかし、これは中国に限ったことではありません。従業員意識調査／モラールサーベイを行う際、「何が高いモラールの主要因になっているか」という分析を行うと、成長企業においてはほとんどのケースにおいて、「当社にはチャレンジ機会が多い」「当社に勤務することで成長できる」といった項目が、満足度に対して高いインパクトを与えているのです。例えば、次のようなケースは典型的と言えます。（従業員意識調査において総合満足度の要因とそれぞれのインパクトを重回帰分析によって定量モデル化した例）

会社への総合満足度　＝

　　「仕事に納得感・達成感を持っている」　×　０．２５

＋　「将来当社において成長してゆきたい」　×　０．１７

＋　「当社にはチャレンジ機会が多い」　×　０．１７

＋　「当社勤務によって成長できる」　×　０．１３

－　「職場で品質・顧客満足へのこだわりは共有されている」　×　０．１１

－　「自分は現場視点・顧客視点で仕事をしている」　×　０．１５

「仕事への納得感・達成感」がトップ、そして「成長したい／できる」ということが３項目続きます。さらに、下の２項目は実はマイナスになっていることに着目してください。「職場で品質・顧客満足へのこだわりが共有されている」「自分は現場視点・顧客視点で仕事をしている」という２項目については、評価が低い人の方がかえって会社への満足度が高い・・・つまり、会社への満足度の高い人ほど、現場における品質へのこだわりや自分自身への「現場視点・顧客視点」について厳しい見方をしている・・・つまり高い目標水準を持っているのです。

このケースから、組織・人事の基本戦略を導き出すと、現場（＝顧客接点）の品質を徹底的に高めることに焦点を当てることで、仕事の達成感と個々人の成長の可能性を見出させるべし、ということになります。

重要なのは、「発展空間」を何によって与えることができるのか、ということを明確にすることです。これは会社や事業によって異なります。事業が成長の真っ只中にあれば、自ずから「発展空間」を提供することができますが、必ずしも、事業は成長の真っ只中にあるわけではありません。その場合には、「何が事業の成長の鍵になるのか」「成長の鍵になる能力は何なのか」ということを明確にした上で、その能力開発に従業員を導き、それによって自分自身が成長するとともに、目の前で事業が成長を始める（顧客が満足する、顧客が増える・・・）ことを実感させ、そして好循環を生ぜしめる、というストーリーが基本になります。

コマツの坂根正弘会長が、「品質管理の勉強や安全活動と、最先端の商品開発とマーケティングに従事することの、２つの組み合わせが発展空間を提供するためのポイントになる」と明快に言い切っているのは、さすがだと思います。

意識調査／モラールサーベイを行っている場合は多いと思いますが、何が従業員のモラールの源泉になっているのか、このような分析を行ってみてはいかがでしょうか？きっと、貴社においても、「発展空間」であることがポイントである、ということが導き出されてくると思います。そして、何が「発展空間」を提供する上でのポイントなのか、ということについてのヒントと裏付けが見出されてくるものと思います。

社会への価値創造がビジネス存続の要件となる時代

以下、ある意味、ポスト大震災、というテーマの続きです。企業戦略論のグルの頂点に立つグルとして名高いマイケル・ポーター教授が、この２年ほど新しい機軸を打ち出しており、今年に入ってから、それを強くメッセージ化してビジネス界に提案する論考を、ハーバードビジネスレビュー誌を舞台に展開しています。

　Creating Shared Value   How to reinvent capitalism
　http://hbr.org/2011/01/the-big-idea-creating-shared-value/ar/1
　（探せば全文もウェブの中にあります。）ビデオやスライドはこちら。
　The New Competitive Advantage: Creating Shared Value
　http://www.isc.hbs.edu/Creating_Shared_Value.htm#video

グローバルなテロや金融危機を受けて、経済活動・企業の存在意義が根本的に問われるようになった、という危機意識の元に始められた論考のようですが、日本においても、今回の震災（とりわけ原発事故）を通じて、経済活動に起因する巨大リスクに社会が直面するようになっていることが顕わになったことで、この提案の切迫性が一気に増したように思います。

◆
どういう提案かというと、従来のCSR（Corporate Social Responsibility=企業の社会的責任）を超えて、これからはCSV（Creating Shared Value=社会との共通価値を作り出すこと）が問われなければならない、というのです。一見、特に新しいわけでも、驚きの要素があるわけではない、平凡な提案であるようにも思えますが、論調はかなり激しいものです。（ついでに、グルの中のグルのポーター教授のプレゼンテーションというのが、グル然としていない、自分の思考を助けるかのような身振り手振りの多い、熱いものであることも興味深いです。）

従来のままでは企業活動は社会にとっては「問題」を生じさせるものであることが明らかになり、企業活動の正当性（legitimacy）が失われた（has fallen）、とすら言っているのです。「問題」については、従来は経済の外部性の問題として、その解決は政府に委ねられ、あるいは、CSR活動を通じた社会貢献という形での企業の自己満足で埋め合わせる方法がとられていたが、今後は、企業活動自体を正当（legitimate）なものにするために、「社会の問題解決を企業目的に組み込まなければならない」、というのです。それが、継続性ある経済活動の必要条件になる、というのです。「良い企業戦略とは社会的な次元をそのなかに含む」と言っています。ビジネスと社会が共通の価値を作り出しWin/Winになる王道を見出すことができる筈である、としています。企業活動をそのように見直すことで、資本主義を再創造する、と言っています。

事例としては、例えば、ネスレが、中米にプレミアムなコーヒー栽培農家を育成することで、中米農業社会の強化に貢献するとともにネスレ自身の商品の付加価値を高めている、という事例等が挙げられています。あるいは、短期的なコスト削減を求めて無闇に海外にアウトソースせず、地元にスキルを蓄積していくことで、変化に強い企業体質を作る、といったトヨタみたいな話も出てきます。（教授は、自分のビジネスだったらどういうことが該当するか、考えて欲しい、考えた結果をメールで送って欲しい、といった具合に熱いです。）

◆
「社会との共通価値」は、次の各レベルで創造されるとしており、つまり、マーケティングから、プロセス開発から、雇用まで、全企業活動的に見直されるべきことになります。
 ●商品・サービスそのものの価値
 ●生産性が高く環境にもやさしいプロセスの価値
 ●地域社会発展との一体化

この視点に立つと、人材マネジメントにもおおいに変化がもたらされることが想定されます。つまり、「共通価値の創造への貢献」が人材価値の評価軸になることになります。
 ●共通価値創造の見地から、事業やサービスのアイデアを考えることができるか
 ●共通価値創造の見地から、顧客の評価を得ているか
 ●共通価値創造に向けて、自分の関わるプロセスを改善できるか
 ●共通価値創造という存在目的に沿った仕事の仕方をしているか（＝「良い仕事」をしているか）
そして、それに合わせて、採用、育成、評価、登用等がなされることになります。例えば研修一つとっても、「社会との共通価値を創造するために自部門は、自チームは、そして自分は何ができるか」ということを話し合うような研修から始まることになるでしょう。

この度の震災で被災された方に心からお見舞いを申し上げます。
多くの企業の人事部の皆様は、なお、諸確認、諸体制づくりに総力を挙げておられるものと存じます。

◆
さて、今回の災害、その中でも「企業発の災害」ということで福島原発の事故が、マネジメントというもの、そして、もしできれば人事というものに、どのような影響を与えるか、ということを考察してみたい。

まず、そのヒントになる論考として、ハーバード・ロースクールのフェロー、Ben W. Heineman, Jr.氏がHarvard Business Review に寄稿している、「日本の原発とBP原油流出における、危機管理の失敗」という記事（リンク先はPDFファイル）を紹介したい。同記事によれば、今回の福島における原発事故とメキシコ湾におけるBP原油流出事故との間には驚くほどの一致があるという。すなわち、次の重要な５つの軸（ディメンション）において、二つの事故は一致しているという。

　１）　予見できる危機に対する対応計画の不存在　（＝地震と津波の組み合せが予見できなかったことであるとは言えない）
　２）　危機対応の責任主体のあいまいさ　（＝私企業の責任か国の責任かがあいまいなまま推移）
　３）　情報流の混乱、「情報の統制と開示」の不足　（＝一本化した上で、完全な開示を図るべき）
　４）　意思決定過程の不透明さ　（＝誰がどの論点に関してオプションを用意し、誰が意思決定し、誰がその妥当性を監査するのか）
　５）　意思決定された内容を実行に移す主体が誰で、どのようなリソースを使うことができるのかということの不明確さ　（＝例えば東京都のリソース、米国提供のリソース、民間提供のリソースを誰が招集するのかしないのか）

そして結論として、カタストロフの潜在的可能性を持つ商品／プロセス等を持つ場合には、最悪ケースのシナリオに基づいて予め対応策が考えぬかれていなければならないこと、かつ、単に計画が立てられただけではその計画は風化するだけなので、（軍隊が行うような）シミュレーション／ウォーゲームのメンタリティで訓練が常に行われるべき、ということが述べられている。 

◆
以上の記事の考察は、「危機管理」という限定された枠組みにおける考察となっている。だが今後は危機管理という範囲を超えて、原発の存続そのもの、そして平常時を含む運営のあり方そのものが問われることになることは必至である。よってその議論を組み立てることができるような枠組みに広げて考えたい。

例えば、これまでは推進派と反対派の間で断絶していた原発の存続可否、設置・運転の条件をめぐる議論ができるような枠組みを考えたい。すなわち、「絶対安全」vs.「絶対危険」の対立ではなく、いかなる条件のもとでならば設置・運転しうるのか、その条件は満たされるのか、という議論ができるような枠組みを考えたい。また、福島第一原発に関しては、その弱点について何年も前より外部から指摘があったことが明らかになり、また、今回事故が起こってからは、外部から知見やリソース（生コン圧送機の使用等）が提供され活用が始まっているが、今後はおそらく存続しえない「一企業や利害を同じくする専門家コミュニティに閉じたマネジメント」を、いかに「衆知を集めるマネジメント」に変えていくか、ということを考えたい。

そのためには、企業や人の課題領域、活動領域、そして能力領域を整理する次の２軸・４象限の枠組みが、やはり有用である。

このような整理により、課題が大きく４つの領域に整理され、今回の原発の場合、混沌とした状況の中から、個々の問題解決からスタートする左半分が徐々に形になり始めている一方、全体最適に関わる右半分にはまだ全く手がつけられていない、という全体像を理解しやすくなる。（全体最適に関わる右側には、例えば、「主権」「国と私企業」「政府と官僚」「首都と地域」などの論点が含まれる。）

また、同じ整理を、原発のみならず、一企業では負いきれない（＝または負うべきではない）リスクを孕むシステム全ての運営について行うことができることがわかる。そのようなシステムとして、例えば金融システムが含まれるであろう。いや、一企業では負いきれないリスクを孕むという意味では、多くのインフラ業、ITサービス業、製造業が扱うシステムも同じであろう。

◆
以上の４象限の枠組みをより細分化し、チェックリスト化すると、例えば次のようになるであろう。

　　【将来―全体最適】

　１）　リスクの全体像を把握するのが誰であるか明確か
　２）　最悪のシナリオ含め、シナリオが想定されているか
　３）　最悪のシナリオに対する対応策が考えられているか
　４）　自社のみならず他社との連携体制が考えられているか
　５）　リスクを吸収できる余力がどこにどれだけあるか定量的に把握されているか
　６）　従業員、顧客、株主等ステークホルダーとのリスク分担について考えられているか
　７）　リスクを移転する保険等の仕組みが考えられているか

　　【現在―全体最適】

　８）　意思決定者が誰であるか明確か
　９）　意思決定の選択肢を、誰が作るかが明確か
１０）　意思決定内容の妥当性について誰が評価するか明確か
１１）　必要な全ての情報が集まるようになっているか
１２）　情報が可能な限り公開されているか
１３）　全ての課題が優先順位とともに列挙されているか
１４）　課題への対応状況が一覧化され公開されているか  

　　【現在―個々の問題解決】

１５）　必要なリソースとその調達方法が明示されているか
１６）　問題解決に最も近い現場に十分な権限が与えられているか
１７）　一人一人の役割分担／責任が明確であるか
１８）　一人一人の役割遂行に対するインセンティブはあるか
１９）　なすべきことが手順として定義されているか
２０）　継続的なトレーニングがなされているか
２１）　トレーニングは具体的な出来事を想定したものか

　　【将来―個々の問題解決】

２２）　最新の知見を能動的に収集・評価する機能があるか
２３）　クレームを含む外部からのインプットを受け付けて評価しているか
２４）　これまでの全ての事故・事象が分析されて教訓が反映されているか
２５）　自分達の水準を測定し、強みと弱みとを明確にしているか
２６）　現状が公開され、不特定多数の外部の目で評価されているか
２７）　冗長であっても常に複数の方法が試され、切り替えが可能になっているか
２８）　前提条件や環境の変化に合わせてこれまで行ってきたことを否定する用意があるか

・・・こうして列挙すると、リスクマネジメントの当たり前なチェックリストのようなものになった。

しかし、「利益の直接的な源泉となる顧客ニーズ」に焦点を当てた活動の体系化は、これまで飽きるほどに考えられ実践が試みられているのだが、「利益を損なうリスク」に焦点を当てた活動の体系化は、近年内部統制やリスクマネジメントの掛け声とともになされてきたとはいえ、単なる形式的なものであったり、顧客ニーズに焦点を当てた活動とバッティングするものになっていたり、インセンティブが全く考えられていなかったり（＝人事上の課題）、根づくものになっていないことに改めて気づくのである。本来は、「利益の源泉」と「利益を損なうリスク」とは表裏一体（＝リスク／リターン）であるにも関わらず。

そして、上記のチェックリストを作成しつつ「我が身」を振り返りながら、今既に来ている大変動を前にリスクに焦点を合わせて活動を見直すことは、自分達自身の生存、存続のための利益の確保に直結することを、実感するのである。今後、一企業を超えるリスクに焦点を当てて活動の見直しと体系化が進むことは間違いないだろう。

幸福コンピテンシー

これから重要になるコンピテンシーは幸福コンピテンシーだ、ということを書きたいと思います。どうやらそうなのです。

人材開発や組織開発の世界では、この数年「ポジティブ・アプローチ」というアプローチが広く取り上げられるようになっています。それは「ギャップ・アプローチ」すなわち「問題（＝あるべき姿と現状とのギャップ）解決アプローチ」に対するものとされます。すなわち、人や組織の問題を矯正しようとするよりも、「強みを発見してそれを伸ばすことに集中しよう」というアプローチです。そのようなアプローチについて聞かれたことのある方も多いと思います。話題になった、「強みを発見する自己診断テスト」などをやってみられたことがある方も多いでしょう。近年話題のチクセント・ミハイ氏のフロー理論、といったものもその文脈の中にあります。

ポジティブ・アプローチはこれまでのところ、「問題解決アプローチよりも明るくて良さげ」という印象論で受け入れられている側面が多いように思うのですが、なぜ今ポジティブ・アプローチか、ということを突っ込んで見てみると、それは一時的な流行でもあやしいものでもなく、まさにそこに本流があることが見えてきます。

そのために、ポジティブ・アプローチの元になっているポジティブ心理学を参照します。ポジティブ心理学の生みの親の一人として、ペンシルバニア大学のマーティン・セリグマン教授、そしてその著書であるAuthentic Happiness （邦題：世界でひとつだけの幸せ）という本が知られています。それを開けてみると、見かけこそ自己啓発書風の装いながら、非常に重要な指摘が含まれています。すなわち・・・心理学は人間の情動を動物的な欲求の次元でとらえ、人間がいわゆる真・善・美に代表されるような高い次元の欲求を持っていることを無視してきた。心理的な状態を、抑圧やトラウマの結果としてとらえ、治療は過去の抑圧やトラウマを対象とし、それからいかに開放されるかということに焦点を当ててきた。「人は未来を形成していく」ことができるということを前提として、「自分にとって良い状態とは何なのか」「どうしたら良い状態に近づくことができるのか」ということを正面から問題にしたものがなかった。過去は過去。それよりも、将来を向いていかに人生を創造していくかということに集中する方が効果的・・・

・・・確かにそうです。蛇足ながら、その意味では、経済学などもそうであったと言えるかもしれません。経済学は物質的な効用の最大化に向けて合理的な判断をする経済人を前提としており、感情的な満足をより重視したり、物質的な効用よりも高いレベルのビジョンのために働いたりする人というのは、経済学の標準的な取扱い対象ではありませんでした。

そして、セリグマン教授は、幸福、すなわち心身ともに健康な状態をもたらす要因として、伝統的な道徳や宗教において尊重されている次の６つの分野を提示しています。そして、これらを自発的な意思によって獲得・発揮することが幸福につながるというのです。
 ● 知恵と知識
 ● 勇気
 ● 思いやりと愛
 ● 正義
 ● 自制心
 ● 超越志向

・・・あたりまえのことのような道徳的美徳が並びましたが、たしかに、「心理学の影響」だったのでしょうか、例えば自分の人生の中において、そういった道徳的美徳には「幼少期のトラウマ」ほどにも焦点を当てることはなかった気がします。心の取り扱い方には意外な盲点があったと言えそうです。

◆

そういったこれまでの心理学のバイアスがある一方、現在の我々の経済状況があります。（経済を飛ばし続けるために必要な）新しい成長エンジンを得るために、イノベーションや企業家／起業家精神が今ほど必要な時はありませんが、それをどこに見出すべきなのでしょうか。言われ尽しているように、品質の良いモノは行き渡り、サービスの品質も、居酒屋のメニューからコールセンターのサービスに至るまで、１０年前と比べても格段に、息苦しさを感じさせるまでに、高まりました。モノやサービスの競争のフロンティアは、「顧客が気づいていないことを先に気づいて先回りして提供する仕組みを作ること」に移っていますが、もはやそれは、サービスの受け手となる人間の能力を奪いとるような「過剰な」レベルであると感じられることが多いように思われます。そこに、新しい企業家／起業家精神が勃興する、ということは考えにくいことです。そのような、モノ・サービスの一種過剰な状態の中で、「あるべき姿と現状とを照らしてギャップ＝問題を明確にし、企業／起業のテーマを定める」ということは難しいことです。

では足りないものは何か、それが「幸福」です。国民の幸福度ランキングで日本は諸国の中でも数十位になるであるとか、自殺率が非常に高いであるとかいったことから、日本国民の幸福度が高いとは言えない、ということは良く指摘されます。さらに、そこそこの生活はできても、「成功の格差」を通じて、幸福の配分は決定的な危機を迎えている、という指摘もあります。例えば次のように描写される状況・・・「世界の富の総量は「クリエイティブ・クラス」の「イノベーション」でいくらでも増やすことができるかもしれないが、世界の尊厳＝希望の総量は決して変わりはしないという単純な事実・・・ある個人に尊厳＝希望を与えれば、別の個人が必ず尊厳＝希望を奪われ地下室に堕ちる」（「クォンタム・ファミリーズ：東浩紀」より）

よって「幸福」に焦点を当てることにして、そこで問題になるのは、「幸福」とは主観的なもので、定義もできず、計測もできない、とらえどころがないものではないか、ということです。幸福というものは追いかけても追いかけても行き着くことのできない蜃気楼のような性格を持つものであるため、幸福を扱うことは、学問の世界でも、実生活でも、「あやしいもの」にしかなりえず、主流になれなかったと考えられるのです。セリグマン教授の著書では、まさにそのことが扱われています。そして、セリグマン教授の主張は、幸福の源泉とされてきた要素を、「目に見える特性＝traits」によって指標化することで、それは扱うことができるものになり、学問的にも正統なものになる、ということなのです。（それゆえAuthentic Happiness という書籍の題名になっています。）　能力を行動特性によってとらえようという、コンピテンシーと同じです。

また、企業が扱うものとしてはどうでしょうか？　幸福は、ビジネスの中で直接問題にできるものでしょうか？　「自社は顧客に対して知恵や勇気や愛や正義を提供しています」・・・というとやや違和感があります。あるいは、「自社は従業員を知恵や勇気や愛や正義に基づいてマネジメントしています」・・・というとやや違和感があります。しかし、違和感を感じる点がどこにあるか見つめてみると、知恵や勇気や愛や正義といったことが、いずれも「良いこと」という価値判断を含み、幼少より無意識の内に社会生活の中で求められてきた道徳の手垢や埃にまみれてしまっているがゆえに、境界もはっきりせず、漠然とした、ふわふわとした、実態の良く見えないものになってしまっている、という点にあるでしょう。

そうであるとすれば、それぞれの美徳の性質と意味を際立たせるために、例えば、（例によって）次のようなディメンションで整理してみたらどうでしょう。自社の商品やサービスが顧客にとって、この中のどの象限の獲得・発揮に役立つものであり、また自社の従業員は、この中のどの象限の力を獲得・発揮するのか、自社の現状と方向性を議論できるのではないでしょうか。ビジネスの領域、提供したい付加価値、人材の付加価値タイプがはっきりとわかります。



これからの時代の付加価値を生み出すためには、幸福という言葉でとらえられてきた領域を、心的な状態であるためにとらえにくいからといってとらえないわけにはいかない。どうやら、そのための有力なアプローチが、ポジティブ・アプローチである、と考えるべきなのです。

	世界でひとつだけの幸せ―ポジティブ心理学が教えてくれる満ち足りた人生
	マーティン セリグマン
	アスペクト

サービス業で勝ち抜くために（引越業界に見る）

私事ですが部屋の引越しをすることになり、見積りを取りました。引越しこそは、労働集約産業の典型であると思えます。物を動かすだけと言えば動かすだけ、家族や友人の助けを借りてセルフサービスで実施することもでき、専門性も高いとは言えなさそうです。従って、参入も容易、競争も熾烈、企業として利益を上げるということが最も難しそうな業界であるように思えます。しかし一方では、全国展開して何百億円もの売上を作りあげている大手企業もあることはご存じの通りです。

引越業界はいかに産業として成り立つのか、そこにおける企業はいかにして利益を上げ、成長するのか？そこに、今後ますます求められるサービス産業化への鍵を見ることができるのではないでしょうか？・・・と大げさですが、そのようなことも思いながら地元の１社と大手２社から見積りをとってみました。果たして、垣間見た３社のサービス姿勢・コンテンツには大きな違いがありました。結局、お願いすることにしたのは、最大手の一社であるＡ引越センターなのですが（Aというのが実際の頭文字かということはここでは述べません）、そこには確かに今後のサービス産業のヒントがあると感じましたので、記録しておきたいと思います。

【まず地元からスタート】

まず最初に声をかけたのは地元の運送会社。大手企業よりも中小企業の方が何かとコストは安いものでありましょう。また、同じお金を落とすのならば、地元に落としたいもの。家の近くなので直接訪ねてみると、今どき珍しいと思われる、木訥とした、そっけない態度。笑顔がないのが新鮮です。で、家に来てもらい、見積ってもらうと、さらさらっと６万円という見積りが出てきました。ザッツオール。２トンロングのトラックで積みきれないようだったらあとは積めるところまで積む、ということで、ま、安いことは安いと感じられたし、このままこちらにお願いしようかな、と。

【大手にアクセス】

とはいえ、一応は、相見積りをとるべきでありましょう。ネットで調べてみると価格コムのように引越しにも「相見積りサイト」があるのですね。キビシイものです！家具の種類や数などの情報を入力して、１０数社並んでいる中から何社でも会社を選んでチェックを入れてボタンを押すと、一斉に各社に見積り依頼が発送されるという仕掛け。メールで仮の見積りを送ってくれるようです。あまり多くの会社に依頼するのもあとの処理が面倒ですから、最大手のA引越センターとB引越センターにチェックを入れて送信しました。

・・・と、３０秒もしないうちに、電話がかかってきました。引越会社かなと一瞬思いましたが、普段家にかかってくる電話はとらない主義なので放置。と、また１分くらいしてまた同じ番号からかかってきました。仕方がない、とってみるとB引越センターでした。
　「早速見積りに伺わせていただきたいのですが。」「ご家族は何人様でいらっしゃいますか？どれくらいのお荷物の量でいらっしゃいますか？」・・・と、ザワザワした背景音の中で女性のイケイケ口調。
　「あのねえ。そういう情報をさっきネットに登録したんだけど。」
なぜネットに入れた情報を見ていないのか、なぜメールなりで見積りが出て来ないのか、問い正しても回答が返ってこないので、結局このB引越センターに来てもらうのは断りました。（それでも翌朝７時半にまた電話がかかってきました。）

さて、B引越センターから電話がかかってきて断ってから５分後、今度はまた別の番号から電話が。受話器をとると、今後はA引越センターでした。今度は、さっきのB引越センターのような背景のザワザワ音はありません。
　「早速見積りに伺わせていただきたいのですが。」
　「メールで見積りが出てくると思ったんだけど。」
　「正式のお見積りは訪問してということになっております。」
　「単に参考までの見積りが欲しいと思ったからネットに情報を入れたんだけど。」
　「実は、本棚の数が多すぎてシステムに入らないのです。本棚の数をあと２つ減らしていただければ入るのですが・・・」
　「でもそれじゃ意味ないよね。」
　「はい、ですのでお伺いして・・・」
　「でも、相見積りをとっているところなのでわざわざ来てもらっても無駄になる可能性高いですよ。」
　「はい、それはこちらも商売ですので全くかまいません。」
真面目で感じのよい電話の対応だったので、来てもらうことにしました。

【A引越センターの来訪】

土曜日の午前中、予定していたA引越センターの営業マンが資料が沢山入った大きなカバンを持ってやってきました。
「カバンを床に置かせていただいてもよろしいでしょうか！」からスタート。一通り荷物を見た後、「少しお話をさせていただいてもよろしいでしょうか。」それから、会社案内、サービス業として姿勢の紹介。
「オーディオコードの配線を再現しやすくするこのシールセットを差し上げますのでお使いください」とお土産。・・・断りにくくなりますね。
アフターサービスの紹介。・・・なるほど、規模があってかつリアルタイムで配車・要員配置できると、空き車両や空き要員を活用してアフターサービスが低コストでできるわけですね。
そして様々なオプションサービスのプレゼンをしつつ、それが見積りの条件にもなることから、サービスの採用有無を確認。
・・・で見積り。電卓をはじき、標準価格ということで１３万円強の見積りが出てきました。しかし、様々な条件で値下げができるとのこと。
「現金での支払」「中古ダンボールの使用」「直前まで配車を調整した上での時間帯決定」・・・値下げできる条件を順に検討し、全部適用した結果、８万８千円にまで下がりました。

それ以上の値下げは、「いつ決めていただけるか」ということによって、営業担当の裁量で下げられるのだそうです。
「いつお決めになりますか。」「今日中には決めますよ。」「ということは本日他社も来るということですね。（数秒考え、）では、私の裁量のぎりぎりまで提示させていただきます。今ここで決めていただければ、この価格とさせていただきます。」と、６万８千円。「万一積み切れない等のことが発生したら営業の私の見積りミスということになりますので、責任をもって対処します。」
「ではお願いしましょうか。」・・・OKしました。地元運送会社の見積りよりも８千円高いですが、諸々の利便性やトータルコストを考えてそちらの方が有利と考えたわけです。
「その他、ご質問はございますか？」・・・時間帯の変動幅や使用トラックの大きさ、作業人数など、諸々の条件や懸念点を確認。これで大丈夫。
「では、早速ですが、段ボールをそこまで持ってきていますので、まずは３０箱ほどお持ちします。」・・・なるほど既成事実を作ってしまうわけですね。
「押し付けがましく申し訳ございませんでした。よろしければこちらのアンケートを」・・・営業マンの対応と電話受付センターの対応の両方についてハガキ一枚に収まった顧客満足度アンケート。

【組合せの妙技】

以上をまとめると、商談の流れは大変にシステマティックなものでした。
　＜Step1＞ 会社のポリシー提示
　＜Step2＞ サービスメニュー提示
　＜Step3＞ 割引のためのオプション提示
　＜Step4＞ 裁量で条件を提示しつつ、決めのクロージング
　＜Step5＞ 懸念の解消と、次のステップへの進行

その前提として、会社として提供している商品やサービスのメニュー、配車等のシステムと、営業マンへの権限委譲がうまく組み合わされています。あとで調べると、A引越センターの当該支店は、ISO９０００をとっているそうです。

それを、例によっての枠組みで整理すると、次の図のように整理できます。
 

まさにこれらの４象限の力が追求され、それらが組み合わされることによって、引越業界という苛烈な業界において利益を出し、成長を続けてきたことがわかります。

そのような中、人事や人材育成はどのように行われているのでしょうか。営業マン氏は、もともとは引越しの作業をしていたけれども、この数年は営業だそうです。その他、配車等の職種があるそうです。

上記の４象限のコンピテンシー領域を有機的に組み合わせるためには、やはり全てがわかっている人が必要でしょう。現場にどのような玉を供給したら効果的なのか、ということは現場経験がないとわかりません。日々お客さんと接しながらその懸念を感じ、その解決法を考えるということをしていなければ、新しいサービスは生まれません。配車や作業員のスケジューリングも、経験に裏打ちされた現場感がなければぎりぎりのスケジュールは組めないでしょう。一方、一度はスタッフの立場に立たないと、日々の現場の仕事の中から様々なサービス開発や改善のヒントを生み出すことは難しいでしょう。

しかしそれでも、引越しという領域だけでは一生のキャリアを埋めるには十分ではないのではないかとも感じられます。そこで、付帯事業の開発がどうしても必要になるでしょう。引越しに伴う物の処分や買い替えの支援等々、引越しで生活がすっきりと豊かになる感覚を味わっていただくためのサービス事業。あるいは不動産事業そのもの。そのような付帯事業をどこまで首尾一貫したミッションや、コアコンピテンシーの中で取り扱えるか、ということが人材を継続的に惹きつけ、事業を大きくしていくための鍵になると言えそうです。

【他社との比較】

ここで想像するに、電話を先にかけてきたけれども断った、もう一社の大手のB引越センターは、より短期業績に重きを置いていると想像できます。入力された情報の処理をするまでもなく、間髪を入れず電話をかけてよこしたのは、まずできるだけ早く訪問する、という意思の現れでしょう。そして一番乗りさえすれば、「今ここで決めてもらえば安くなります」の技を繰り出して決まる確率が高い、という戦術だったのでしょう。おそらくは報酬制度も、予約を入れた数や受注した金額などの成果を、担当者間で競わせる度合いがより高いのではないでしょうかと推測します。ちなみに調べてみると、A引越センターとB引越センターとでは従業員の平均在籍年数に大きな違いがあるそうです。A引越センターが6.2年なのに対して、B引越センターが4.2年だとか。

ところで地元の運送屋さんは・・・電話をしてお断りをしたところ、「わかりました。またお願いしまーす。」となんともあっさりとした受け答えでした。必要最小限のサービス内容を取り揃え、必要最小限のプロセスを踏んだとしても、競合がひしめく中ではそう簡単に受注には至ることはできない。普通の中小企業が、これまで通りのやり方で戦って生きていける余地はますますなくなっている、ということを強く感じました。

多面評価をもっと身近に

人材力を評価するための方法として、「試験」「診断テスト「面接」「模擬的な仕事環境を作った上でのアセスメント」など様々な方法がありますが、そして高度なテスト技術を駆使したもの等もありますが、結局のところ、日々の仕事の状況について周囲の人から評価してもらう、多面評価に勝るものはないとも言えます。

考え方としてはきわめてシンプルで、古くからあるものでもあるのですが、実際に行うとなるとかなり複雑な要素が出てきます。それは、「被評価者」と「評価者」の関係がN対N（多対多）になる、ということです。

 － N対Nであるとまず、評価の数がかなりの量になります。１０人のグループでお互いに評価する、というだけで、１０×１０＝１００件のアンケートが集まることになります。設問数が２５問であるとすれば、２５００件の回答データになります。

 － かつ、N対Nであると評価のパターンが沢山のものになります。「Aさんは、BさんとDさんとFさんが評価する」「Bさんは、AさんとLさんとNさんが評価する」「Cさんは、HさんとKさんとNさんとOさんが評価する」・・・というように、誰が誰を評価する、というのが人によって異なるとすると、回答者のお一人一人に、「あなたはBさんとCさんとFさんとKさんを評価してください」というように、個別にご案内しなければなりません。

このような事務処理は、紙で行うというと大変な事務作業になることは予想できます。それゆえ、ITを駆使できるようになって多面評価は普及したのですが、「直感的に感じられる事務処理の複雑さ」が多面評価活用へのハードルになっていると思われます。そして実際に、その複雑さを扱う仕組みをご用意するために、多面観察の費用は手軽に受けられる適性検査類よりもどうしても高くなってしまいがちです。企業の事務局様の負担も高めになりがちです。

その複雑さは避けられないものなのか？「N対N」を「１：N」の集まりと見なすことで構造を簡素化することで、適性検査類とほとんど変わらない手軽さで多面評価をご利用いただける「多面評価のliteバージョン」をご用意しました。職場の状況を手軽に振り返る、弊社の「職場診断」ツールを用いたプログラムです。

■設問はこのように、人材像の理論に沿って、４カテゴリ・２８項目から構成されます　（この設問の他にも、いくつかの設問タイプの中から選べます）

■「誰が誰を評価するか」という情報を登録すると、次のように、「開始時の回答ご案内」「回答期限前のリマインド」「終了後の結果閲覧のご案内」の各メールが指定したタイミングで配信されます。（一定数のアカウントだけ連番で発行して、事務局様で社内的に配信いただくことも可能です。）

■URLをクリック、案内されたIDとパスワードを入力して回答画面へ。その行動の「発揮度」と「重要度」の２側面から評価。さらに、「本人の優れた点」「本人へのアドバイス」など、コメント回答を入力する設定もできます。

■回答期間が終わると（あるいは回答期間中でも随時）、事務局側で集計ボタンを押すだけで、結果レポートを見ることができるようになります。全体平均と自分との比較、発揮度と重要度の比較、４カテゴリのバランスによる当人のタイプ診断とによりレポートは構成されます。もちろん、自分に寄せられたコメント一覧を見ることもできます。（回答を見ることができる人の範囲は、事前の登録によって定めることができます。）