人事が現場に出るための統計手法（または日本文化の中でのデータ活用法）

人事部門が説得力を持った提案を行うために、人・組織の何が問題なのか、データでしっかりと裏付けることが必要です。従業員意識調査を初めとするアンケート手法は必須アイテムであり、そこから課題を分類・整理・体系化するためのデータ分析手法として、「多変量解析手法」と呼ばれる手法が有効です。それにより、単なる点数の高低の分析からだけではわからない、そもそもどのような枠組みで問題をとらえることが有効なのか、ということを問い直す深い分析ができます。

しかし、「統計的な手法によって得られた結論はこれこれです」というと、どうしても敬遠されてしまうことが多いのです。説明の中に数字や数式は登場させないとしても、データから導き出された結論が経営陣や現場に受け止められ、取り組むべき課題として認識され、施策に落とし込まれるまでの間には、壁があります。そのことについて考えてみたいと思います。

データから結論を引き出し、その納得を得るにあたって、一つ大原則として言えることは、「抽象化」はしない方がベターである、ということです。例えば従業員の意識調査において、数十項目（下の例示では１０項目）の項目について測定することを考えます。

これらの項目を、「因子分析」手法等を用いて４つとか５つとかのグループにわかりやすくまとめることができます。それは４つとか５つとかの因子に「抽象化」したわけです。そしてそれは、思いつきでまとめたものではなく、その企業のデータから導き出したものですから、真にその企業の課題の姿を示している、と言えるのです。（企業によってどのようにグルーピングされるかは異なってきます。）自社の課題はこのような「くくり」に分かれているのであり、それぞれに対して手を打つ必要がある、と根拠（エビデンス）とともに言えるのです。

しかし、このような「課題のくくり」がどのようにして導き出されたのか、ということを説明するために「因子分析」手法のことを説明したとしても、その手法に親しんでいない人にその理解を得ることは難しいと考えた方がよいのです。ではどうするか。一つの方法として、出てきた因子を「解釈」して、例えば次のような２軸のフレームワーク（枠組み）の中に位置づけることで納得は得やすくなります。

しかしこれであれば、データ分析を経ることなく、予めそのようなフレームワークを準備して測定・分析したのと見かけは変わることはありません。ですから、せいぜい、フレームワークの正しさがデータ分析結果からも裏付けられました、という言い方になるでしょう。説明の受け手にとっては、そちらの方がわかりやすいので、そのように説明するのがよいでしょう。そして、部門やチーム等の組織単位ごとに、４つの象限のどれが強いか／弱いか、といった比較レポートにまとめ、何故そのような違いが出てくるのか、という見地から洞察を引き出していくことになります。そのように、「組織の特徴を見える化」することにより、施策もまとめやすくなるわけです。

以上のように、フレームワークを使って示すことで受け手の理解も進みますが、一番良いのは、４つとか５つかの因子に「抽象化」することなく、項目どうしの影響関係をそのまま示すことなのです。例えば次の図のようにです。

これは、技術的に言えば、「重回帰分析」を通じて明らかにした項目間の影響関係です。しかし「重回帰分析」などと言う必要はありません。項目がそのまま残っており抽象化されていないので、説明は比較的容易です。そして、グルーピングするとしても、「影響関係が強い、近くにある項目をまとめていって、その結果これらの（４つとか５つとかの）グループにまとめることができます」と説明するのならば、説明の受け手にもしっかりと頭に入ってきます。言わば、KJ法でカードをグルーピングするようなイメージを喚起するのです。

そしてさらによいことには、抽象化することなく項目レベルを残したまま関係を精査していく方が、より深い議論ができます。例えばこの例示では、項目別の影響関係をよく見ていった結果、互いに負の影響関係にある項目が発見されました。すなわち、次の相反する関係が見つかったのです。

A:　「仕事へのチャレンジ機会が豊富にある」　←相反！→　「仕事量や時間に無理はない」
B:　「仕事の分担は明確になっている」　←相反！→　「当社で働くことに満足している」

確かに、そのようになりそうなことは理解できます。Ａのように、「仕事へのチャレンジ機会が豊富にある」部署であれば「仕事量や時間に無理がある」ことが通常でしょう。しかし、どちらも従業員満足の要因なのです。いったいどのようにバランスをとったらよいのでしょうか？Ｂはさらに複雑です。「仕事の分担が明確になっている」と「当社で働くことに満足」しなくなる傾向があるというのです。仕事内容があまりにもきっちりと決まっていると、満足度がかえって低くなるということでしょうか？わかるような気もします。しかし、「仕事の分担が明確である」こと自体は、他の要因をも支える重要な要因なのです！これもどのようにバランスをとったらよいのでしょうか？

そのことを検討するために、データをそのまま示しながら現場のヒアリングに入っていくことができます。「どのような場合に、どのような条件で、働きがいを感じ、少々の無理や混乱もかえってやりがいの源として感じられ、理不尽な負担とは感じないのか」・・・グループ形式の対話型ヒアリング（＝フォーカス・グループ・インタビュー）を通じて現場の認識を拾っていくのです。

そしてそのようなヒアリングに先立って、データから仮説を立てることができます。おそらくこの場合、相反する要因のどちらにも関係している、「教育やキャリア開発機会」が鍵になる、と仮説を立てることができます。すなわち、「チャレンジングな仕事の機会があるということを、それに従事するための必要条件や見返りとともに示し、自発的な参加を募るようなプロセスを経て、チャレンジしてもらうことが、相反する要因を両立させる鍵になる」という仮説を立てることができます。

【日本文化の中でのデータ活用法】

さて、データを活用するために抽象化は必要だが、いきなり抽象化しないことで人材開発／組織開発の深い議論に入っていくことができる、ということを述べました。このような、どのようなデータの活用法が効果的かということに関しては、文化的な要因が大きく関係するような気がします。

日本の風土では、モレダブリなく原理原則的に演繹して課題を追い詰める・・・というトップダウンなプロセスはおそらく馴染みにくいのです。逆に、物事の実態をそのまま示して関係者の声を拾い上げバランスのとれた形でまとめあげていく・・・というボトムアップなプロセスの方が馴染むのです。それが、データの活用法にも影響してきます。

カードを撒いて、個々の関係を直感的に感じ取りながら全体像を徐々に明らかにし、最終的に俯瞰する、というKJ法は、ご存知の通り、文化人類学者の川喜田二郎氏が編み出した、日本人による日本的な手法です。データを活かす手法の原点もそこに置くのがよいかもしれない、と感じるのです。

KJ法自体は既にありふれたもので、いろいろな局面で便利に使用される一方、マンネリや限界も感じられているものだと思いますが（＝ＫＪ法によるまとめは感覚的なもので、はっきりとした証明をすることができない等）、その限界感を打破して先に進むために統計手法を活かす、と言うべきなのかもしれません。そして、ＫＪ法がフィールドワークの手法であったように、人事・人材開発部門が統計手法を用いるとき、それは机上で施策を立案するためではなく、それを武器として現場に出て問題を把握し、現場とともに施策を考え出すため、と言うべきなのかもしれません。

ロジカルシンキングやフレームワークの次に来るもの

前回までで、企業の中の活動を分類・整理する枠組みをうまく設定することで、人材やその活動といったリソースを、重複や矛盾を最小限に抑えながら配分していくことができる、ということを述べました。特に、ビジネス上の課題と組織・人事上の課題を一気通貫することが重要であるということを、マーケティング課題を組織・人事の課題に落とし込むことを例にとって、述べました。

要は課題や活動をいかに分類・整理するか、ということなのです。次のチャートを見てください。ここには計２８個の人事課題があがっています。人事課題とされるものにはこのように沢山の種類があります。これらにどう取り組むか、ということなのです。

＜人事課題の例＞

これらの課題全てに取り組むものとし、それぞれに目標と担当者を割り当て、進捗管理することにしたらどうでしょうか？目標管理制度を活用して取り組む場合など、実際にそのようになりがちです。しかし、そのようにした場合、施策間の一貫性が図れなくなることもさることながら、社員に対して、人事部は全体として何を企図しているのか、現場や社員の視点から見て何が変わるのか、うまく説明ができないものになってしまうのではないでしょうか。そして、現場や社員にとっての意味が明確に伝わらないのならば、すなわち魂が伝わらないのならば、人事施策の効果は大きく損なわれてしまう、ということは言うまでもありません。

これらへの取り組みが効果的なものであり、しかも無駄な費用をかけることなく効率的に遂行されるためには、これらがうまく分類整理、パッケージングされなければなりません。

そのような分類整理の枠組みを与えてくれるのが、いわゆる「フレームワーク」であり、フレームワークを作る前提となる思考が、いわゆるMECE（ミッシー）（モレ・ダブリなし）と呼ばれる分類原則です。

例えば、人事施策の目的を、「社員の力を引き出す」とした上で、そのための課題を分類する次のようなフレームワークを作ることができます。そして、この枠組の中、黄色で着色した４つの領域に人事・組織の施策を整理することができます。

＜人事施策を整理するフレームワーク例－パターン１＞

また、結論は同じ４つの領域でありながら、次のように異なった視点で分類することもできます。

＜人事施策を整理するフレームワーク例－パターン２＞ 

どちらも、「全社／職場」と「上から下／下から上」いう分類軸を組み合わせたものですが、どちらの分類軸を先にするかで、施策のメッセージは大きく変わってきます。そして、どちらの分類方法が効果的か、というのは企業／会社によって異なってきます。

一般的には、「全社的な方向づけ」と「個々の職場の活性化」とはお互いに独立した要因であることが多いのです。すなわち、会社全体がどうあれ、自分の所属する個々の職場へのコミットメントは高い、ということはよく見られるのです。そのような場合には職場の連帯を最大限に活かしつつ、全社的な戦略や活動へ向けていかに各職場を方向づけていくか、ということがポイントになります。この場合には、前者の分類の仕方がフィットします。

しかし、企業によっては「職場」ごとの自律的なまとまりはそれほど強いものではありません。創業者のリーダーシップで動いている企業などは多くの場合そうです。この場合には、職場の自律性を新たに強調することではなく、むしろ職場間の壁を飛び越えて、経営テーマやプロジェクトごとにいかに人を効果的に活用していくか、ということを考えるべきことになります。この場合には、後者の分類の仕方がフィットします。

このように、課題を整理しようとして「MECEな」ロジックツリーを作ってみようとすると、どの分類を先に持ってくるか、という問題に常に突き当たるのです。

予め与えられた４つのファクターをどう並べるか、というだけでも、このように選択肢があり、大きく異なったフレームワークができあがるのですから、そもそもどのようなファクターを切り出すか、ということまで考えると、全く一意には決まらない、「アート」の領域になります。

しかし、人事企画スタッフやコンサルタントが「アート」でもって施策の体系案を描き、それを、経営者がセンスでもってフィット感があるものを選ぶ、というやり方では、継続的に具体的な施策に展開したり、社員とコミュニケーションをとったりするためのプロセスとしては十分なものであるとは言えません。

もともと職場の自律性が高いとは言えず、自律性を高めていく方向性でもない場合に、「職場を活性化する」ことに向けられたプログラムを企画しようとすると、矛盾が噴出します。すなわち、「目標達成に一丸となるようにする」ことと「一人ひとりの持ち味を活かす」こととが相反する側面を持つことであるがことが明らかになり、それらを矛盾なく遂行するためには管理職に極めて高いレベルの管理能力が要求されることがわかってきて、そのために、次に苦労して管理職教育を組んだとしても、場当たり的で不完全燃焼感が高いものになることは容易に予想されます。

自社にフィットした施策の体系案を作成するためには、自社のデータに基づいた客観的・定量的な分析・議論が必要です。そのために必要な手法は「多変量解析」と呼ばれる分野の統計手法になります。分析対象となるデータは、部署毎の業績データ、社員意識調査のデータ、３６０度フィードバックデータなどです。

多変量解析手法とは、「複数の変数間の相互関連を分析する統計的技法」の総称です。人や組織のパフォーマンスには、極めて多くの要因が複雑にからみあっていますので、それを要約整理する必要があるのです。例えば、人の能力・スキルをとっても何十項目にも分類できます。組織についても、たとえば人事制度の内容やその運用状況をとらえるだけでも何十項目にもなります。働く時間はどうか、職場環境はどうか、報酬水準はどうか、目標は明確か、評価のあり方はどうか、など。

そういった数多くのディメンション（次元）を持つ情報・データを要約・整理して意味を読み解くための手法が多変量解析手法であり、まずは項目間の相関関係を見る「相関分析」が基礎になります。そして、応用手法である「因子分析」「重回帰分析」「クラスター分析」などを活用します。これらを行うためには、かつては専門的な統計分析ソフトが必要でしたが、最近では比較的手軽なEXCELのアドインソフトを使うことでも十分な分析ができます。ただし、あくまでも統計手法は、データを読み解くための「技」であって、使いこなしてメッセージを出すためには次のことが必要です。

いくつか、そのようにして分析を行った結果のイメージをご覧ください。

＜社員の満足度要因を構造化する＞

上図は、従業員満足度調査の結果に基づいて、満足度の１０個の因子を抽出するとともに、それをツリー状に整理したものです（点線白塗り部分はツリー化するために充填したもの）。また、どの因子の満足度が高いかということも色で示しています。因子分析とクラスター分析の合わせ技を用いて作成したものです。
この図には、この会社固有の、「従業員満足度の形」が示されています。この会社では、「仕事への満足」と「会社への満足」とが分かれており、「仕事や職場への満足」は高いが、「会社への満足」は高くない、という傾向があるのです。そうすると、強みである職場の求心力を維持しつつ、いかに会社の戦略的な方向性へと引っ張っていくか、ということがこの会社の課題になります。

＜従業員の満足度要因間の因果関係を明らかにする＞

 

上図は、やはり従業員満足度調査の結果に基づいて、やはり満足度の１０個の因子を抽出するとともに、今度は、因子間の因果関係を要約・整理したものです。これは、因子分析と重回帰分析の合わせ技を用いて作成したものです。

この図には、この会社において、社員の満足度を左右する要因は大きく「仕事の充実度」「評価・報酬・人事への納得」「良好な労働環境」の３つがあるけれども、「社内の風通しの良さ」と「豊富なキャリア開発機会」とが、全ての因子に影響する基礎であることが示されています。このことから、自信を持って、「社内の仕事の見える化と、横断プロジェクトを通じてのチャレンジ機会の開放」等の施策を推進していくことができます。

このような分析とメッセージの導出は、今のところコンサルタントを含めて誰にでもできることではありませんが、単なる気の利いたコンセプトやフレームワークでは十分な説得力を持たなくなっている現在、データによってコンセプトを裏付ける手法の理解と、データを用いて語る習慣は不可欠になりつつあります。豊富な販売データを分析するマーケティングは既にそうなっていると言えますが、人事・組織マネジメントも同じ方向に向かっていると言ってよいと思います。組織の中に眠っているデータを活かすことに、少しずつでも取り組まれてはいかがでしょうか。もちろんご支援いたしますよ。

（本件もう少し続く予定です。）

ビジネスの論点と人事・組織の論点の大統合時代（続き）

前回は、「マーケティングを学ぶ」という教科書をご紹介し、同書におけるような優れた枠組み（フレームワーク）を設定するのならば、それを超フレームワーク（＝メタ・フレームワーク）として活用し、マーケティング主導の企業を実現するための効果的マーケティング施策と、それに関わる組織開発や人材開発のテーマとを、同じ枠組みの中で整理することができ、それにより、どのようなマーケティング施策を導入すべきかということのみならず、それに伴い組織構造や人材調達や組織文化をどう変えていくべきかということも同時に検討することができる、ということを述べました。

同書で用いられた枠組みというのは、「市場⇔組織」「計画⇔マネジメント」の２軸で切り分けられた４象限の枠組みであり、下図のように表現されるものでした。（下図における軸の解釈及び並べ方はＨＲアドバンテージ流にアレンジしています。）

そして、マーケティング主導企業を実現するための重要な施策は、次のように整理されるのでありました。
• 市場×計画　－　市場に向けた戦略づくり　－　顧客を徹底的に細分化して顧客の生態に詳しくなる。
• 組織×計画　－　戦略に合わせた組織づくり　－　ブランド単位に企業の活動を集約しブランド資産を構築することに活動を集約する。
• 組織×マネジメント　－　組織の情報リテラシーの確立　－　市場や顧客の情報を徹底的に集約することのできるデータベース・情報機能を設け、市場機能を補完する。
• 市場×マネジメント　－　市場と組織の接点のマネジメント　－　生活局面にさらに入り込んでいくために柔軟にプロセスを設計し、役割分担しながら組織的に動く。

そしてそれをさらに、次のように、施策を推進するための組織開発・人材開発の要件に展開することができます。
• 顧客セグメントを徹底的に細分化し、一人一人が特定の顧客セグメントのプロとなる。
• ブランド単位で一つの会社のように組織を運営する。ブランド単位で経営人材を育成する。
• データベース・情報センタは共通機能として集約する。ラインから独立した専門職能組織を作る。
• 役割を分化させながら連携する。プロジェクトチームで効果的に動くことのできるスキル／コンピテンシーを重視する。

「一人一人のプロフェッショナル性の強調」、「経営人材育成」、「職能専門組織の設置」、「プロジェクト型の組織運営」といった組織開発・人材開発のテーマが、ビジネス課題との関係でどのような位置づけになるのか、ということが明確になることがおわかりいただけると思います。このような整理の仕方により、人材が備えるべき様々な方向性の能力を突き詰めて表現することができ、かつ、相反する能力が組織の中でどのように組合わされるのかということも、次の図のように明確になります。単に漫然と「当社は市場志向の企業を目指すので従業員も市場志向の行動をとって欲しい」と宣言することとは大違いと言えます。

以上、「マーケティング主導の企業」を実現するための課題を、ビジネス－組織－人材を一貫通貫させて整理できることを示しましたが、マーケティングでなく「イノベーション主導の企業」を実現するための課題であっても、例えば下図のように同じように整理することができます。

さらに、このような切り口を用いて、ビジネスから出発して人間のパーソナリティといった奥底まで切り込むことができないかどうか、見てみることにしましょう。人のパーソナリティタイプを判定する診断としてMBTIという診断がよく知られています。「内向的か(I)外向的か(E)」、「感覚的か(S)直感的か(N)」、「思索的か(T)感情的か(F)」、「断定的か(J)受容的か(P)」という４つの軸でパーソナリティを１６のタイプに分けるもので、進路カウンセリングに用いられることも多くあります。例えば、「ＩＮＴＪ型は独立心が強く理屈っぽいので科学者やエンジニアに向いている」等です。しかし、そのようなタイプ分類だけでは占いのようなもので、ビジネスモデルやビジネスプロセスの見直しとともに求められる人材像がどのように変わってくるのかという検討に用いることができるものではありません。

そこで、４象限フレームワークを用いて分類をより深いところから理解し、ビジネスの議論とパーソナリティの議論を結びつけることを考えます。MBTIパーソナリティ分類を次のように要約表現したらいかがでしょうか？それぞれのパーソナリティが企業の中でどのような役回りを果たすために貢献するのか、ということが一目でわかることに気づかれると思います。このように、自社の職種や役割の特徴とパーソナリティとを関連づける見方を確立することで、これまで十分活用されずにいたMBTI診断データ等も活用しながら、人材の適材適所をより客観的に議論することができるようになります。

さて、以上のように「メタ・フレームワーク」を縦横無人に駆使して、ビジネスの議論や組織の議論、人材の議論を統合していく時、例えば「当社の現場主義の理念が求めるのは、感覚的なパーソナリティを持つ人材である」等々、直感的にあてはめていくのは危険です。人によって見方が違ったりもしますし、また企業によってビジネスの場面やそこで求められる内容は変わってくるのが当然だからです。「このように職種を体系化することにします。そして職種ごとにこのように優先コンピテンシーを割り当てます。そしてこのようなパーソナリティ特性の人を優先的に配置します。」・・・と強力な仮説を形成できるのはよいことですが、それを裏付けるものがなければ、異論が出てきた時にそこで検討はストップしてしまいます。

そこで、仮説を実証するためのデータが必要になってきます。どの行動とどの行動が近い関係にあるのか？どの能力を発揮している人は他のどの能力を発揮する傾向があるのか？どのような隠れた能力因子がそこには存在するのか？それは、能力のタイプは大きく４象限で整理できるという仮説と合致しているのか？４象限のそれぞれは、自社においてはどのような意味内容となるのか？そして、どの職種において力を発揮している人が、どのような能力軸において力を発揮しているのか？・・・等々実証的に検証する必要があるのです。このために必要な統計手法は、「多変量解析手法」と呼ばれるジャンルの手法になります。社会学、マーケティング等で広く使われる手法ですが、人事の分野での活用はまだ始まったばかりであると言えます。その効果的な活用方法を次回はご紹介したいと思います。

ビジネスの論点と人事・組織の論点の大統合時代

本コーナー、すっかりご無沙汰してしまいました。この半年ほど、昼夜なくプロジェクトのデリバリに追われておりましたが、年度の移り変わり時を迎えて、漸く落ち着いて参りました。

さて、最新人材マネジメント情報ですが、ビジネス書の動向などを見ましても、大概のコンセプトやアイデアは出尽くしているかのようで、今では自己啓発書にまで落とし込まれたわかりやすいものが主流になっていると思われますが、一方、学術書などのハイエンドの方は、「論点の大統合」に向かっていると言えるかもしれません。

HRアドバンテージのメンバーは人事・組織分野のコンサルティングを長く行ってきたメンバーであり、かつてはコンセプトをご提案しながらそれを実務ベースに落としこんでいくやり方でプロジェクトを実施して参りましたが、大概のコンセプトが出尽くされ、事例にも容易にアクセスできる現在、従来のようなコンサルティングの方法では十分な付加価値をご提供できない、ということには何年も前から気づいておりました。

そこでこの２～３年取り組んでいるアプローチは、
● 人事領域固有の独特の議論になってしまうことがないようにビジネスの論点／人事・組織の論点を統合して話し合うことのできるフレームワークを用い、
● かつ、そのフレームワークの中で定量的なデータを収集して、データによって人や組織の課題を浮かび上がらせ、
● それを職場にフィードバックして活用するとともに、
● データを用いてフレームワークそのものを検証したり、よりお客様に合った形にしていく、
そのようなアプローチでありました。それによって、より地に足のついた議論が進んでいくことになります。そして世界的にも、HRの領域の議論はそのような「メタ・フレームワーク」の時代に入りつつある、ということを本コーナーではご紹介いたしました（「「メタ」マネジメントの時代に突入か」）。

そういたしましたところ、人事・組織以外の領域、例えばマーケティング領域なども、どうやら同じような「メタ・フレームワーク」に力点が移っていると言えるようなのです。それは例えば、今年の１月に刊行された、下にご紹介する、「マーケティングを学ぶ：石井淳蔵著」（ちくま新書）に見られます。マーケティング論の大御所の石井先生によるものですが、同書の目玉は、マーケティングの論点を、次の４象限のフレームワークの中に整理していることにあります。

これはまさに、人事・組織の論点フレームワークとも共通するフレームワークであり、このようなフレームワークの中でマーケティングを論じることで、マーケティングの課題が人事・組織の課題といかに連動するか、ということをスムーズに議論できることが想定されます。ただし、同書はマーケティング論であり人事・組織の課題にまで落とし込まれてはいませんので、そのような落し込みがどのように可能か、ということを、見てゆきたいと思います。ツイッターでつぶやきながら、それを自動的にブログにまとめるという方法で、すきま時間を活かしながらやっていきたいと思います。　⇒　ツイッターとブログ

マーケティングを学ぶ (ちくま新書) 石井 淳蔵 筑摩書房 このアイテムの詳細を見る

日本経済が新たな成長軌道に乗るための最大の鍵は人材育成である、ということがますます共通認識になってきているように思います。そして、これからは従来の延長線上ではないところに、新しい仕組みや、新しいサービスを生み出していかなければならないのであるから、従来の人材育成の方法では足りない、ということも。そして、最近企業を訪問していて頻繁に耳にするのが、従来は「課題解決型」の人材能力開発が主だったが、これからはもっと「課題設定型」の人材能力開発にシフトしていかなければならない、ということなのです。ただし、そのための手段として有効なものはまだ見あたらず、従来からあった「創造性開発」の研修を行なったりもしているが、その有効性には限界がある、とも。

しかし、そのような中、（例によってですが）米国をベンチマークとしていて最近気づいたのは、「新しいものやサービスを生み出す」ための手法や思考法は、ほぼ固まってきている、ということなのです。それは「Design Thinking（デザイン思考）」というものです。IDEOという、革命的なデザインと、それを通じた新商品を生み出す、リーダー的なデザイン会社のことを耳にされたことはあるでしょうか？ IDEO社は、自社におけるデザインの考え方やプロセス自体を公開し、啓蒙していることで有名で、そのプロセスはＴＶ番組や本にもなったりもしており、本には日本語訳もありますが、そのIDEO社の手法に端を発したものが、「Design Thinking」であると言ってよいようです。それは生活者の生活場面の中に飛び込んで、「人類学者」の姿勢と視点で生活者の行動を観察し、生活者が習慣に囚われているために気づかない視点から、問題を解決する道具のプロトタイプを作って実験を重ねていく、そのような方法です。そのプロセスを簡単に説明したスタンフォード大学の学生作のわかりやすい映像がYouTubeにもあります。学内で自転車に乗りながらコーヒーを飲んでいる学生が多く、それは不便だし危ないということで、それに対する問題解決策を考えてみた過程を紹介する映像です。

さて、これが、イノベーション力強化の標準的な手法であるとしたら、人材育成のプログラムはどのように変わってくるでしょうか。まず、これまでのような普通の教育研修ではこのプロセスの習得は難しそうです。このスタンフォードの生徒達がそうしているように、プロジェクトを組んで、野に出て、生活者を観察し、何か作ってみなければなりません。そのプロセスに長けた人を指導者としてつけることも必要になりそうです。生活者の様子を映像で記録したり、大量の写真を撮ってその内容を分析したり、といった、デジタルツールの使いこなしも必要になりそうです。

しかし、そもそも、生活者の様子を、新たな視点で観察し、映像で撮って、新たな角度から切り取って見せる、というのは、ブログを書いたりすることにも似ています。中国に進出した伊勢丹では、新店進出にあたり、消費者を知るために、街中に出て何千枚もの写真を撮り、その内容を解析したと言います。また、販売員を教育するために、販売員に毎週売れた商品の「絵」を描かせると言います。そしてそこに、売れた理由、在庫の有無も書かせると言います（日経ビジネス誌の記事による）。手を動かして表現することで、初めて気がつくこともあるからです。そんなこととも似ています。こうしてみると、「デザイン思考」に習熟した人を連れてきて実践的な研修を行なう、ということもさることながら、日々の気づきの交換など、重層的に様々な取り組みが必要になりそうなことがわかります。

◆
さて、そして、企業における「Design Thinking（デザイン思考）」の活用をめぐって、今現在論点になっているのはどうやら、「デザイン思考」と「（シックス・シグマに代表される）プロセス改善思考」の両方をいかに企業の中で働かせるか、ということなのです。カリフォルニア大学バークレー校のSara Beckman先生は、９月５日付のＮＹタイムズの論考の中で、「デザイン思考は前提条件を疑う量子力学のようなもので、プロセス改善思考は３次元の中で物事を定義するニュートン力学のようなもので、全く異なったものが求められるが、前者によってブレークスルーが得られたあと、後者によってプロセスが磨き上げられて、そしてビジネスとして成功する」という趣旨のことを、述べています。

さて、そこで考えたいことは、人材のポートフォリオ、そして育成手段のポートフォリオ（組み合わせ）を意識しよう、ということなのです。本コーナーの７月１２日付の拙稿で述べたように、現在、必要とする人材、そしてその能力要素を、４象限の骨太の枠組みで整理することが重要だと考えます。そして、次のポートフォリオの中で、「デザイン思考」とそれを身につけた人材は、まさにこの左上の象限に位置します。



日本企業全体が置かれた状況の中で、人材育成課題の焦点は変化してきました。「品質とプロセスの改善」が鍵だった時代には、左下の象限に相当する「ＴＱＣ」が人材育成の中心でした。しかし、一時期、その対局に当たる「戦略思考」とその手法が脚光を浴びました。そして、戦略を実行に落とし込むためにプロセスをゼロから考え直す必要がある、と、右下の象限に相当する「リエンジニアリング」が脚光を浴びた時期もありました。そして、現在は、これまで手薄だった、左上の象限が、まさに脚光を浴びようとしていると考えられます。しかしそれ以上に重要なことは、この４つ象限全てについてバランスのとれた能力を持ち、企業として組み合わせて発揮することだ、と言うことができると思います。そのために、企業の人材のポートフォリオをあらためて見直してみる時だ、と考えるのですが、いかがでしょうか。

ＨＲアドバンテージが360度フィードバックをサービスの一つとしている理由は、360度フィードバックという方法そのものへの愛もさることながら、組織や人に関する情報を取得する方法は今後とも多面アンケートが中心になると考えるからです。

しかし、アンケートなどというまどろっこしい方法をとらなくても組織や人の状態について情報をとれる時代になるのではないか、とは考えてしまうところです。社員のメール情報を全部解析して、誰が誰とコンタクトしているか分析するとか。ＩＤカードにＧＰＳつけて、いつ出勤したか、どう移動したか、いつ誰と合ったか、分析するとか。脳波や心電図を常に計測して分析するとか。そしてそれを業績情報と照らし合わせて高業績者モデルを作るとか。プライバシーの完全消失、ということはさておくとして、そのような情報収集・分析を通じて何がわかりそうでしょうか／わからなさそうでしょうか？

・・・そのようなことを考えたことがある方は多いと思いますが、日立製作所の中央研究所が、いよいよそのような試みの実証研究、一部サービス化に乗り出しています。日立製作所は、ご存じの通り、粉のようなＩＣチップ「ミューチップ」を開発したことで名高く、センサーとユビキタス技術を活用した社会インフラ構築に成長の道筋を見出しています。センサーを使った「情報収集・分析」と「人材・組織開発」というのは、日本ならではの最新人材マネジメント手法になる可能性がありそうです。

センサーを使った組織開発支援ツールは「ビジネス顕微鏡」といってこれは商用サービス化も始められているようです。そして人材開発支援ツールは「ライフ顕微鏡」といい、そちらはまだ商用サービス化はまだの模様ですが、「日立評論」にツールの概要が（ライフ顕微鏡：20人のライフタペストリーが語る人とセンサとITの未来）、そして情報処理学会誌のVol.50 No.7にさらに進んだその活用イメージが（ライフログ経験：センサが人生を変える（矢野和男））説明されています。

「ライフ顕微鏡」とはどのようなものかというと、「腕時計型センサネット端末を用いて、人の活動に伴う3軸加速度・脈波・皮膚温度の値それぞれの変化を24時間・365日連続して収集・解析し、活用する」というものなのですが、それを医療等の目的のみならず人材開発のためにどのように使うか、ということに関して、矢野和男氏の「ライフログ経験：センサが人生を変える」の提案は驚くべきものでした。この方向性に関心がある方は、情報処理学会誌の記事をダウンロードしてお読みになられることをお勧めします。

センサーからとったデータをどのように使うのでしょうか？そこからどのようなメッセージを引き出すのでしょうか？どのように人材開発に役立てるのでしょうか？運動不足解消、寝不足解消、移動のムダ解消、全般的なストレス軽減・・・等、フィジカルな生活改善のために用いるのならばわかります。しかし、矢野氏の論考では、さらに一歩も二歩も踏み込んだアプローチが提案されています。そして、そのアプローチを開発するにあたっては、人材マネジメント界でも人気の高い、フロー理論で有名なチクセント・ミハイ教授とも共同研究をしているというのです。そしてその効果について、矢野氏は次のように断言されています。「私の人生は、この技術により、以前とはまったく変わってしまった。１日の密度が数倍に凝縮された感じである。・・・行動データは、人にはできない繊細さで、微妙な状況をくみ取り、きめ細かく人生の、組織の、社会の経験を豊かにし、成長を加速する。」

その内容を私なりに言い換えると、次のようになります。・・・人間は、頭で意識している以上のことを知っています。今やっていることが適切なのか、不適切なのか、どのような帰結に至りうるのか、どのような方向に転換を図った方がよいのか、漠然とは感じています。その漠然とした感じをセンサーで定量化、分類し、どのような「感じ」の時にはどのようなことに気をつけなければならないのか、データベースから予め分類されたメッセージを導き出し、自分の判断と照らし合わせながら、自分の判断力を磨いていくのです。

そのメッセージは６４通り、それが実に、易の６４卦を参考にしているというから驚きます。その時・その瞬間の心身の状況の変化・方向性の分類、それに対するメッセージの雛型として、易が優れているというわけです。その６４卦（＝２の６乗）と、センサーからとられた６つの行動特徴量（＝「緊張」「安静」「集中」「会話」「歩行」「外出」）とを結びつけることで、「易」を科学化したとも言えます。日常の心身の「感じ」や「雰囲気」の微細な変化に神経を尖らせて、それをシンボルに置換えて一喜一憂する占い好きの日本人。その領域の科学化に初めて成功したアプリケーションとして、東洋発の一大アプリケーション領域になるかもしれませんね。

ただ、センサの助けを借りながらその時々の状況判断の品質を高めようとすることが、「勘」を磨くことになるのか、逆に、センサ頼みになってしまって「勘」が衰えてしまう危険があるのか、どちらの可能性もあるように思います。人材開発の視点からは、センサーを使って「勘」を磨くためには、まずは自分でリスクをとることが前提になりそうです。リスクをとっていない人がセンサーをつけて日々の意思決定のトレーニングをしても意味があまりなさそうです。逆に、リスクをとっていれば、センサーがなくても自分の心身の状態に敏感になり、勘が研ぎ澄まされ、経験と学習は進むのではないかとも考えられます。世界的な投資/投機家として有名なジョージ・ソロスは、自分の投資ポジションの良し悪しを「背中の痛み」である程度判断することができたそうです。ＨＲアドバンテージの代表の相原は、エレベータに乗る時にはいつもどのエレベータが最初に来るか密かに賭けて、勘を磨くトレーニングをしているそうです。

今後の動向に注目したいと思います。

【測定に改善がついてくる】

人材教育の効果を必ず上げてそれを経営者に示すことは可能である、と言いきってしまっていいと思う。それは、教育によって変化をもたらしたい行動は何かということを予め明確にし、その行動を繰り返し測定し、本人にフィードバックすることを通じて、である。「測定できないものは改善できない」という金言がある。日々の行動の「測定」によって、現場で自分の課題を痛感し、何を改善すべきか腹に落ちれば、現在のウェブ環境の中にあっては知識やヒントを得るためのあらゆるリソースは手に入る。極論すれば、研修では「いざという時に何を参照したらいいか」ということさえ教えられればいい。

たとえば、管理職の部下との面談力強化を図る場合、研修の場で「コーチング理論」だけを学んだとしてもそれだけではおそらく効果はない。もう少し進んで、研修の場でロープレを行って「コーチングの要領」を修得したとしても、職場に戻って２週間もすれば、元の木阿弥になってしまう可能性が高いだろう。しかし、コーチングの姿勢を示す行動指標を一つか二つでもよいので明確に定義し、行動変化することを職場のメンバーの前で宣言したらどうだろうか。例えば、

　　「部下自らに仕事の改善策を考えさせ、それを誉める」

ということにおいて自分は変わる、ということを職場で宣言すれば、実際に行動変化が起きる蓋然性は高くなるだろう。そしてその上で、実際に変っているかどうか継続的に測定を行えば、ほぼ確実に行動は変わる。すなわち、

　　「過去一ヶ月の間に、メンバー自らに仕事の改善策を考えさせ、それを誉めたか」

ということについて、毎月１回半年間、職場のメンバーからチェックしてもらうのである。それにより、その管理職氏はともかくそのような行動をとろうとするだろう。人によっては、月に一度チームで「仕事の改善ミーティング」を開くことにし、メンバーに改善案フォーマットを記入させてその内容をミーティングで揉むことにし、自分はポジティブな元気づけのコメントに徹する、というように、一見「安易な」方法を発明して、周りからのチェックの目をクリアーしようとするかもしれない。しかしそうなったらそうなったで、メンバーによる議論が新たな価値として加わり、さらには、議論を経た改善プランが形として残ることになる。すなわちコーチング研修の「成果」が目に見えるものになり始めたことになる。そしてそれはまさに経営者にも示せるものとなる。

【教育研修を測定中心に組み直す】

たとえば管理職昇格時研修を行うにあたって、研修内容とリンクさせた360度フィードバックを半年間程度継続的に実施することで、効果的・効率的に新任管理職の立ち上げを行うことができる。

●管理職人材像を「行動指標」として定義する。それに基づいて管理職研修を行うとともに、それを測定するものとする。
●研修後の半年間、月に一度、管理職としての望ましい行動がとれているかどうか、360度フィードバックを通じて上司・部下・同僚にチェックしてもらう（毎月自動的にアンケートを配信するウェブツールを用いる）。
●それによって、その管理職にどのような行動が期待されているかということを、職場の関係者が十分に理解するようにする。結果として職場をあげて管理職の育成を行っていくことになる。
●単に点数によるフィードバックではなく、１ヶ月の間に見られた優れた行動についてもフィードバックするようにし、本人の行動改善を動機づける。

そうすることによって、例えば半年間の間に次のグラフのように改善が見られることになる。改善が思わしくないメンバーがいる場合には逆に、職場の状況や、本人の職場とのマッチングとに問題があることがわかるので、すみやかに手を打つことができる。単に研修を行っただけで放っておいたとしたら、改善が期待されるどころか、研修を行ったこと自体が忘れ去られてしまった可能性が高い。

【測定データをとことん活用する】

測定したデータは活用しなければならない。フィードバックして終わりでは、宝の持ち腐れである。

360度評価から得られたデータに基づいて、項目と項目（行動と行動）の間の相関を因子分析手法等を用いて分析することで、スキル・能力をどのようにカテゴリー分類したらいいのか、人材タイプをどのように分類できるのか、ということが客観的に明らかになる。それにより、求める人材像の説得力を増すことができ、取り組みの真剣度、そして人材育成がさらに進むようになるという好循環が回り始める。

たとえば、サービス業において、若年層対象に360度フィードバックを通じて得られたスキル評価データを分析した結果、業績に影響する能力・スキルはつまるところ次の図のように４つの因子に整理できることがわかり、その４因子を軸に能力開発プログラムを見直した。

あるいは、小売業において、店長の360度フィードバックを通じて得られたデータを分析して因子を整理した結果、店舗マネジメントの良し悪しとはつまるところ次の図のように３つの因子に整理できることがわかり、この３つの因子に対して施策を打てばよいことが客観的に裏付けられ、店長教育の柱を３つに整理した。

【フィードバック、プラスアルファの介入】

ただ、フィードバックするだけで本当に改善するのか、プラスアルファの介入、例えば教育研修やコーチングといった介入が必要ではないか、と言う議論はあるし、それには一理ある。しかしそこにおいても、まずは、フィードバックが十分腹に落ちるようにすることが最優先である。すなわち、

●測定する項目（行動指標）の趣旨・背景が理解されること
●項目が暗記されるくらいまでに浸透すること
●フィードバックを行うという行為が組織の中に根付くこと
●客観的にお互いを評価し、誉め合う風土が根付くこと

そのためにも、測定・フィードバックを何度か繰り返す必要がある。何事においても、一度だけやって何かが変わるということはないのである。ただし確かに負担感がないかどうかということが問題になる。繰り返し実施するポイントは次の通りとなる。

●項目数を少なくすること。せいぜい１５項目程度が望ましい。
●繰り返し実施の負担が少ないツールを使用すること。（HRアドバンテージのツールQSFの場合、一度セットすれば決められた日時に自動的にアンケートが配信され、回答が終わり次第すぐにオンライン上で本人は結果を閲覧したり分析したりできるように作ってある。）
●マンネリ化しないよう、経営環境変化を反映させたり、先に述べたデータ分析を通じて、行動指標を毎年ブラッシュアップしていくこと。

その上で、研修やコーチングを導入する場合にも、まずはフィードバック結果を活かすことを主目的とした、シンプルなものが望ましいだろう。その上で、次に本格的なコーチングやメンタリング環境の整備を考えることになる。
●感情的にではなく客観的に「問題」を分析してアクションプランを考えるための「情報の解釈の助け」
●本人が自己分析するだけでは気づかなかったことに対して気づきを与えるための「他者との会話の機会」

【フィードバックの可能性に着目した新サービス例】

以上のように、人材育成のための測定の原則は、「測定はできるだけ軽く頻度高く」「得られた情報の活用は思いきり厚く」ということができるだろう。「できるだけ手軽に多面フィードバックを得る」ことだけを目的とした新しいWebサービスが米国で普及しつつあるのでご紹介したい。Ryppleというサービスで、そのキャッチフレーズは「ほんのちょっとフィードバックがすごく役立つ」（A little feedback goes a long way）というもの。（機能限定版は無料で使うことができる。）

「自分のマネージャーとしての日々の振る舞い」「今行った研修の良し悪し」「今のプレゼンテーションの良し悪し」「今のチームの状況をどう考えるか」等々、多面アンケートによる評価が馴染むものはいくらでもある。それらについて手軽に評価依頼を発信し、そして答えてもらったらその結果をすぐに見て共有する、というツールである。ジャンル別に「よく使われる設問」がランキングされて出てくる。多くのユーザーが使うことを通じて、「良く使われる設問＝皆が評価してもらいたがっている設問」が明らかになってくるので、それを通じて、フィードバックの文化を組織に根づかせるノウハウが蓄積されていくことになる。人や組織の測定は、今後とも「多面アンケート」が中心になる。であれば、それを実施するためのハードルを極力下げた同サービスは参考になるとともに、今後の動向が気になるところである。

それが人材マネジメントにどのように影響するかというと、おそらく、「タレント・マネジメント」という言葉に集約されるのでしょう。その定義が何か、ということは必ずしも明確ではありませんが、いずれにしても、本当に価値を創造できる才能を育てていく必要がある、しかも、現在経営幹部や管理職になっている人達が生み出してきたような価値よりももっと高いレベル、または新しい次元の価値を組織メンバーが生み出していけるようにする必要がある。つまり、これまでのマネジメントだとか、育成だとか、そういう言葉では言い表せないようなことを実現していかなければならない、ということなわけです。

しかも、タレント（＝才能ある人材）をアトラクション＆リテンション（＝惹きつけ、組織に居続けてもらう）というような、タレントだのみの発想ではだめで、組織としてタレントを見出していけるような、しかもタレントを増幅して何倍にも活用するようなことを、考えなければならない。一人一人の特徴をとらえ、限界まで強みを発揮してもらうとともに、一人一人の才能をを組み合わせたり、長期的に大きな価値を生み出せるよういろいろなことを経験させたり、一方では燃え尽きないようにケアしたり、そうすると、マネージャーは、一人一人の個性や長期的なポテンシャルへの洞察を深めながら、一人一人のその時その時の状態をも見ていかなければならなかったり、それらの組み合わせを考えたり、考えなければならないことが実に多くなります。

◆
そうすると、マネジメントの考え方としては逆に、ものすごくシンプルしていく必要がある、ということが言えます。扱う対象が多様だからこそ、それらの価値についてのコミュニケーション手段はシンプルにしていく必要があるわけです。

数え切れない多様な商品群を、数え切れない人達が、それぞれの多様な価値観でやりとりするために、「お金」という唯一の尺度を設定することで市場が生まれ、それが最強の資源配分装置として機能するようなものです。ですから、何につけても「Show Me The Money !」、お金一辺倒、というのも、実はタレントマネジメントのため、と言えないこともないかもしれません。どのみち一人の上司の経験や知識や価値感には収まりきれないものを扱わなければならないのですから、へたに上司やマネージャーの価値感で判断されるよりも、かえって自由度が高くていいかもしれません。

・・・という議論は一つの極論ですが、多様性に立ち向かおうと立場を決めるとともに、議論の軸を思い切りシンプルにする必要があります。そのキーワードが、「メタ」の視点に立つということです。「メタ」というのはどういうことか・・・「ある対象を記述したものがあり、さらにそれを対象として記述するものを、メタな○○、あるいは単にメタ○○と呼ぶ。言語を記述する言語 - メタ言語、文法を記述する文法 - メタ文法、理論を解釈するための理論 - メタ理論、自己の認知を認知すること - メタ認知」（ウィキペディアより）。メタ分析という言葉があります。過去の研究を渉猟・統合して、一つの研究にすることです。そのためには言うまでもなく、網をかけて統合するための枠組み（フレームワーク）がなければなりません。

人材に関わる議論は、あまりにも沢山の言葉でなされすぎてきたと言えます。もとはと言えば、人を評価する軸は「組織への忠誠」で足りて、そして最終的には「お金を生み出せるか」というたった一つの軸に行き着くとしても、「人材マネジメント」を始めるにあたって、「個々の成果責任やスキルやコンピテンシー」を把握する必要が出てきて、しかし「人」の測定が科学にはなっていないため、企業の数だけ、論者の数だけ、様々な測定軸（＝コンピテンシーを表す言葉）で議論されるようになってしまいました。

そうすると、その次の段階としては、どのような表現が出てきても、それらの位置づけを理解し、統合・整理できる枠組みを持つ必要がある、ということになります。たとえば、「その人材の価値感がどうか」「その人材の業績はどうか」という２軸の中に、人材に関わるこれまでの議論を集約し、２軸のマトリクスの中に一人一人をまずはマッピングする、ということなど、「軸を整理する軸」を持つということですので、メタな議論ということになります。

◆
そのような中、まずは組織の要であるミドルマネージャーに焦点を当てて、現在ミドルマネージャーに求められる要件が著しく変化している中、ミドルマネージャーの新しい人材像を定義しよう、という研究会をＨＲアドバンテージでは行ってきました。一橋大学大学院の守島基博教授にアドバイサーをお引き受けいただき、第一線で活躍される人事マネジャーの方にブレーンストーミングにご協力いただき、今現在ミドルマネージャーに求められる行動要件を洗い出しました。そしてそれを整理するにあたり、整理の「軸」が必要になりました。能力因子論的には６つの軸で語るとシンプルかつ多様性を表現できることがわかっているため、その線で行くことも考えたのですが、議論を経て、最終的には、もっとシンプルな４象限でのまとめ方に至りました。行動を分類するメタ分類として、縦軸として時間軸、横軸としてリソースの軸、の２軸を設定して、マネージャーの行動特性を４象限で整理することにしたのです。

この２軸による分類の何が優れているかというと、我々の多くが無意識に脳裏に持ち、共有し、用いているイメージ空間に合っていることです。すなわち、向こう側が未来、手前が現在。右手にはロジックや仕組み、左手には人間（右脳と左脳にも通じています）。これによって、ビジネスの中で生み出す成果を仕分けるわけですが、それはそのまま、人材能力（＝コンピテンシー）の分類ともぴたりと重なり合います。成果の仕訳図であるとともに、能力タイプの仕訳図にもなります。この一枚だけで、求められる成果も、そのための能力も語ることができます。これは、ビジネスサイクルが大きく４つのフェーズに分かれ、それぞれのフェーズごとに求められる人材も異なる、という、イノベーションのキャズムで有名なジェフリー・ムーアの議論にも対応します。つまり、「成果」も「能力」も「事業」も扱うことのできる、メタフレームワークがこれで得られたわけです。

この４象限の雛型になったのは、人事部門の役割論として有名なDavid Ulrich の議論です。David Ulrich は、”Human Resource Champion” （邦訳題名「MBAの人材戦略」）という、1997年に出版された本の中で、人事部門の役割を次の４象限で分類し、人事部門の役割の拡張の道筋を示しました。

決して新しい議論ではありませんが、この議論は2009年の現在、日本の多くの大手企業の人事部門で参照されていると感じます。最近、２、３社ならぬ企業実務家の方から、「ウルリッチのHuman Resource Champion」の勉強会をしています、とお伺いしました。それはやはり、日本企業の人事部門が、この１０年間人事改革を行ってきたことを俯瞰し、新しい段階に踏み出すための枠組みが求められているからだと考えられます。そしてそのためにも、人事部門のミッションを整理し、見直す必要があるからだと考えられます。そして、この４象限のフレームワークが有効なのは、人事部門の役割整理に限ったことではない、マネージャー一般の役割整理にも有効である、と、マネージャーの人材像整理に使うことにしたわけです。

◆
よい着眼点を得ることができた、と喜んでいたら、先日配信されてきたハーバード・ビジネス・レビューのPodCastを聞いてびっくりしました。Harvard Business IdeaCast の148号なのですが、本家本元のDavid Ulrichがまさに、リーダーシップの「統合理論」を打ち出しており、かつての人事部門の役割論を、リーダーの要件論に敷衍していました。PodCastの音声版の中で、新しいリーダーシップ論の目的が、新しいものを付け加えるというよりも、これまで星の数ほど出されてきたリーダー論を俯瞰、統合することを意図するものであり、一種の「メタ分析」である、という言い方を明確にしています。そう、人材論は今、これまでの議論を俯瞰し、骨太の枠組みの中に組み込んでしまう、「メタ分析」の時代に差し掛かったのではないでしょうか。 

The Leadership Code: Five Rules to Lead by Harvard Business School Pr このアイテムの詳細を見る

職場活力回復の鍵を自分達のものに

「職場の疲弊」が言われ、職場の活力回復に向けての議論が、ここのところ盛んになってきました。背景としては、業績へのプレッシャー、要員のスリム化、要員構成の世代間アンバランス、リスク管理やコンプライアンスの負担増などが指摘されてきました。

職場の活力維持のポイントを列挙した優れたリストとして、米国ギャラップ社のQ12と言われる12項目のリストがあります。それは、従業員およびワークグループのパフォーマンスを的確に予測できる指標として、統計的な検証を経たものであるといいます。同社のウェブサイトに載っているものを引用すると、次のようなものとなっています。

すぐれたマネジメントのための12要素
1. 私は仕事の上で、自分が何を期待されているかがわかっている
2. 私は自分の仕事を正確に遂行するために必要な設備や資源を持っている
3. 私は仕事をする上で、自分の最も得意とすることを行う機会を毎日持っている
4. 最近１週間で、良い仕事をしていることを褒められたり、認められたりした
5. 上司または職場の誰かは、自分を一人の人間として気遣ってくれている
6. 仕事上で、自分の成長を励ましてくれる人がいる
7. 仕事上で、自分の意見が考慮されているように思われる
8. 自分の会社の使命や目標は、自分の仕事を重要なものと感じさせてくれる
9. 自分の同僚は、質の高い仕事をすることに専念している
10. 仕事上で、誰か最高の友人と呼べる人がいる
11. この半年の間に、職場の誰かが自分の進歩について、自分に話してくれた
12. 私はこの１年の間に、仕事上で学び、成長する機会を持った
Copyright © 1993-1998 Gallup, Inc. All rights reserved.

これは確かに、コンパクトでありながら、バランスがとれた優れたリストであると感じられます。こういったものを参考にして職場の状況を診断し、不足している点に対して梃子入れを行うことは有効かもしれません。従業員のモラールサーベイを行うにあたっても、100項目以上もの長大なアンケートではなく、この12項目に絞っておこなうことで、かえって職場や従業員の状況を的確に把握しやすくなるかもしれません。そして12項目程度であれば十分に覚えられますので、職場に貼りだしてしまい、「職場づくりの12箇条」のようにしてしまうことも考えられるでしょう。そして、年に一度ならず、四半期に一度、あるいは月に一度といった頻度で職場の状況をチェックし、職場が改善されているかどうか、確認するために使用することもできるでしょう。そしてそれを半年もしつこく続ければ、ほぼ必ず、その12項目は各職場に浸透するでしょう。各職場のマネジャーにとっても必ずや学びがあるでしょう。（我田引水ですが、そのためにHRアドバンテージのツールを使うことも考えられます。）

・・・という効能があると考えられる12項目のリストですが、実際にこの項目をそのまま著作権表示付で職場に張り出そう！と言われたら、各職場にとっては今ひとつ釈然としないものが残りますね。その釈然としなさの要因、そしてそれをどうやって解消するか、ということについて、以下考えてみたいと思います。

釈然としないとしたら、それは次のようなことによるのではないでしょうか。

もっとも、だからといって、この12項目を参考にして自分達で似たような12項目を作ったとしたら、それがたとえ少し表現を変えただけであったとしても、そのようにした段階で、もうそれは、有効性が検証されたチェックリストではなくなってしまいます。 

ではどうしたらいいのか。結局のところ、なぜこの12項目なのか、ということをよく考え、12項目を有効たらしめている条件を理解し（＝リーバス・エンジニアリング）、その上で、その条件を満たしながら、12項目を自分達に合うように調整する他ありません。そのような見地からこの12項目を睨んでみますと、まさにこれは組織論のエッセンスを含んでいる12項目であると言えます。（そのように解釈することができます。）

組織論には、チェスター・バーナードが『経営者の役割』という古典の中で打ち出している、公理とも言える理論があります。私も一昨年、現代的な組織・人事の論点を整理するために同書の理論にまで遡る、という本（『多元的ネットワーク社会の組織と人事』）を書いてみて、その理論の有効性を実感したのですが、同理論では組織が存続するための条件を大きく、「共通目的」「コミュニケーション」「協働意欲」の３つに分けています。そして、12項目はそれに見事に沿っていることがわかります。細かい点は割愛しますが、次のように位置づけることができます。最終的には12項目を自分の頭で考えて導き出せればベストですね。そうすれば、もう12項目を忘れることはありません。あとは実践あるのみ。実践のためには感情の鍛錬が必要で、それが一番大変かもしれません。絶対キレない（笑）、とか。

『課長の教科書』を血肉にする

ベストセラーの『はじめての課長の教科書』（酒井穣著、ディスカヴァー・トゥエンティワン）を読んだ。実は私はこの本のことを知らなかった。ミドルマネジャーの仕事について概説した本を探していたのだが、ありそうでなかなかない。そこでこの本に突き当たり購入し、購入してから、実は昨年から大変に話題になって売れている本なのだということを知ったのである。アマゾンの総合ランキングで一位にもなったという。発売後３ヶ月で９刷、１０万部を達成したという。

同書の中で、著者は、「ビジネス書を読む」ということについて次のように指摘している。「本で得た知識というのは、実際に実行してみることではじめて、直感的な思考法を司る小脳に「経験」として刷り込むことができるのです。ですから、実際に実行するプロセスが付随していない限り、良書が本来持っている力も半減か、それ以下となってしまうのです。（P.216）」しかし同書には、同書の指南を実行するためのプロセスは書かれていない。そこで、実行するためのプロセス、すなわち、同書の中身を血肉にするための方法を提案しよう。

まずは、良い本と感じるのみならず、後から人に「何が書いてあったか」と聞かれたとしても内容を説明できるように、自分の言葉で再構成する。その上で実行の項目に落とし込む。すなわち、実行状況を、自分自身のみならず第三者的にも確認できるような行動指標に落とし込み、できれば自分だけでなく仲間にも手伝ってもらって一定期間チェックを繰り返す。それによって自らの行動を客観的に振り返り、矯正し、新しい行動を習慣化する。

再構成するとは、例えば次のように再構成する。同書の主要部分は次のように構成されているが、

第２章　課長の８つの基本スキル
スキル１．部下を守り安心させる
スキル２　部下をほめ方向性を明確に伝える
スキル３．部下を叱り変化をうながす
スキル４．現場を観察し次を予測する
スキル５．ストレスを適度な状態に管理する
スキル６．部下をコーチングし答えを引き出す
スキル７　楽しく没頭できるように仕事をアレンジする
スキル８．オフサイト・ミーティングでチームの結束を高める

第３章　課長が巻き込まれる３つの非合理なゲーム
非合理なゲーム１　企業の成長を阻害する予算管理
非合理なゲーム２　部下のモチベーションを下げかねない人事評価
非合理なゲーム３．限られたポストと予算をめぐる社内政治

第４章　避けることができない９つの問題
問題１　問題社員が現れる
問題２　部下が「会社を辞める」と言いだす
問題３　心の病にかかる部下が現れる
問題４　外国人の上司や部下を持つ日が来る
問題５．ヘッドハンターから声がかかる
問題６．海外駐在を求められる
問題７．違法スレスレの行為を求められる
問題８　昇進させる部下を選ぶ  

「８つの基本スキル」というのは、部下の仕事には８つの側面があり、それら８つの側面にはそれぞれ固有の扱い方のコツがあるため、それぞれを管理対象として対応する、ということであると理解できる。「３つの非合理なゲーム」というのは、部下以外の管理対象として３つの主要な管理対象があり、それぞれがやはり固有の扱い方のコツを要する、ということであると理解できる。最後の「９つの問題」というのは応用問題だと考えてよいだろう。

そうして、同書においては、課長が会社の中で対応しなければならない具体的な「対象」が洗いだされ、それぞれへの対処の仕方が述べられていると考えれば、同書の指南を観察可能な行動指標に落とし込むことができる。「【対象】-それに対する行動の作法」という形で行動指標に落とし込んでみよう。そしてできればそれを、例えば下記のように図解することで、全体像の理解と記憶を容易にすることができるだろう。このように、「教育研修」を行ったら、そこで学習することを日々の「行動指標」に落とし込み、職場で習慣化するためのプログラムをただちにスタートさせることが効果的である。（そのためのツールとしてHRアドバンテージのQSFがある。） 

 さて、それにしても、なぜこの本はそれほどまでに売れたのだろうか？この本のメッセージやガイドの価値をどのように評価したらよいだろうか？あらためて考えてみたい。

著者は、オランダで活躍する実業のビジネスマンであり、同書も「教科書」と銘打たれながらも、体系的な本というよりは『ビジネスマンの父より息子への３０通の手紙』的、語られている内容も個々に見ると特段に目新しいことではない。著者も、売れ行きにびっくりしたのではないだろうか？その魅力の秘密はどこにあるのだろうか? 

 それは、人材像を立体的に描いている、ということだと思う。書かれている一つ一つのことは普通のことであるが、「人材像の氷山」の上から下まで、すなわち「成果～スキル～行動特性～価値観」まで、一貫性を持って課長像が語られており、かつその課長像が、著者自身の経験と日本の組織に生きる者の集合意識（共通言語）とに裏打ちされており、それが共感を生み、日本の組織の中でビジネスリーダーをめざそうとする若手に対して、進むべき道を示すことになっているのである。

その一貫性とは、課長の仕事の人間的な側面の強調である。著者は、課長として最も大切な仕事は「部下のモチベーションを管理する」という仕事であるという。しかもそれは、いわゆる馬ニンジンによるのではなく、「部下の内側から湧き上がるモチベーションを管理することで部下自らが高い業績に向かっていくようにすること」だという。著者は、「人間を相当深く理解することなしに金儲けはできないほど、世界の競争が激化しつつあることが、経営学をより人間学に近いものにさせ、限りなく面白くしている・・・良い人間であることと、良いビジネスマンであることの違いが小さなものになりつつある・・・」と語り、同書が「ビジネスマンであることを誇りに思う」小さなきっかけになることを望むと語っている。 

 ただ、これからの中間管理職の養成を、人のマネジメントの側面を専ら強調して行うことが良いか、ということについては疑問も残る。課長になるような人は仕事のスキルそのものは優れているのだから、そのことには焦点を当てなくていい、と割り切っているとも言えるが、

・・・と、人材要件定義にあたり一通り考えてみるべきコンピテンシーモデルのディメンション（尺度の軸）を眺め回していて思う。その意味で、同書における課長の人材像とは、あくまでも著者の考えであり、そしてそれは日本企業の伝統的な人材像を踏まえたものであり、かつ、読者の強い共感を得たところのものではあるが、それが各企業において今後育成すべき課長像であるかどうか、そして、仮に本書を管理職研修等のテキストとして用いるとしたら本書で課長の人材要件のどこまでをカバーしていると見なすか、ということについては、各社ごとに判断されるのがよいと思う 。