管理職の役割は切り出されコモディティ化するか

組織・人事の近年の大きな論点に、グローバル化・IT化が進む中で、あるべき役割分担／任務の配分のあり方が大きく変わっているということがあります。

特に顕著なのが、管理職における「リーダー」の役割と「マネージャー」の役割が分離しつつある、ということです。かつては、コミュニケーションの結節点を管理職が押さえていることによって、管理職には組織を引っ張るリーダーであるとともに組織を維持するマネージャーであることが期待されていたのですが、一人ひとりから見てコミュニケーション手段が全方位に開け、コミュニケーション経路がツリー構造である必然性がなくなるとともに、リーダーシップとマネジメントとを分離することが可能になり、「リーダーシップ」は希少化する一方、「マネジメント」はコモディティ化するようになった、と考えることができるでしょう。

すなわち、組織の外側に向いて組織を引っ張るリーダーシップは、その力量を持っているのならば発揮することができる手段が一人ひとりに与えられるようになったのですが、競争がグローバル化することでリーダーシップにはますます高いレベルが求められるようになり、その力量は管理職誰にでも求めることができるレベルを超えてしまいました。それは商品やサービスをグローバル展開する場合にとどまらず、例えば業務のオペレーションにおいても、そのコスト・スピード・品質が世界の最先端水準に達しているかどうかということが問われ、それを牽引することができる力量は並大抵のものではありません。

そして一方、組織の内側のコミュニケーションを駆使して組織を維持・運営する「マネジメント」の諸機能は、ある意味でコモディティ化しつつあると見ることもできます。例えば、チームメンバーのタスクの管理は、スケジューリングやプロジェクト管理のツールによって圧倒的に容易になっていますが、これはすなわち、マネジメントの機能がITに置き換わっていると見ることができます。そして、マネージャーの役割を一般職社員に積極的に担わせることで、より効果的に組織を維持・運営している事例が、日経ビジネス誌に載っていたのでご紹介します。

課題を管理する「トラッカー」

半導体製造装置大手のディスコでは、トラッカーという役職を置いている。それは、組織の課題や宿題を拾い集めては担当者に周知し、行動変化を促すことで、マネージャーの業務をサポートし、組織のパフォーマンスを向上させることが役割。部内の会議にも逐一参加しては議事録をまとめ、課題や宿題をまとめ、その遂行を担当者に徹底する。課題の遂行状況を見える化する仕組みなど、仕組み作りも行う。この役割に就くのは事務職で採用された女性がメイン。全社のトラッカーを集めたトラッカーミーティングにてノウハウが共有される。(2012.1.16号)

現場の不満を解決する「アドミンスタッフ」

ERPソフトウェア大手のワークスアプリケーションズでは、各チームに一人アドミンスタッフを置いており、その役割は一般事務のサポートもさることながら、現場での課題や社員の不満を洗い出して社長に報告すること。また、アドミンスタッフが集まる会議にかけて改善策を考えること。現場の信頼を得て従業員から相談を受けるようにもなっている。アドミンスタッフは一般職社員だが社長直轄。(2012.1.23号)

実は、マネジメント機能は、その一部を切り離して外出しすることで効果を高めることができるし、そしてそれは決して高度な専門性や技能を必要とするものではない、ということはコンサルティング業界の秘密でもあったのです。すなわち、表向きは専門知織や専門技能を求めてコンサルティング会社を使う場合であっても、その実際の付加価値は、プロジェクトのマネジメントを代行し、課題を拾い上げ、やるべきことが確実になされるように仕向けていくことから生まれている場合が多く、しかもその機能は、決して高度な専門性や技能を必要とするものではない、というのが、コンサルティング会社のメンバーが若くても機能した理由です。そのようなコンサルティング会社の機能が内製化され始めた、ということもできるでしょう。

ディスコやワークスアプリケーションが、マネジメント補佐の役割に一般職社員を充てているように、それは決して高度な専門性や技能を必要とするものではありません。しかし、誰がその役割を遂行するかによって、そのパフォーマンスは大きく異なり、資質の向き不向きがあります。すなわち、マネジメントの機能を分析し、役割を再整理するとともに、配置の基準やプロセスも見直す必要があります。

なお、管理職の役割見直しにあたっては、グローバル化・IT化といった外部環境変化への対応だけでなく、バブル期の大量採用世代が４０代の管理職世代になっている中でどのように役割を配分し、処遇していくか、といった内部環境変化への対応も重要なのですが、外部環境変化対応をまず先に考え、その次にそれを与件として内部環境変化への対応を考えるべきでしょう。

ムードメーカーについて

前回はポジティブフィーリングについて述べたが、ポジティブフィーリングを持っている人は、組織の中にあってはムードメーカーとしての重要な役割を果たす。ムードメーカーがいる組織といない組織とでは、雰囲気の面で大きな差が出る。特に、苦境に陥った時など、ムードメーカーがいるか、いないかの違いは、決定的に大きい。

たとえば、企業再生の際に送り込まれる「ターンアラウンドマネジャー」には、何はともあれ、ムードメーカーとしての資質が欠かせない。破綻した企業、あるいは破綻寸前の企業に“再生請負人”として送り込まれるわけなので、どん底にある社員の士気を一気に高めることがまず求められる。「空気を入れ換える能力」というような言われ方もされるが、それができるかどうかで成否が決まる。

チームにとって、ムードメーカーの存在は、好業績者の存在以上に大きいといっても過言ではない。好業績者が一人抜けても、一人分の業績がなくなるだけだが、ムードメーカーがいなくなれば、チームメンバー全員のモチベーションに関わり、チーム業績が大きく低下しかねない。また、職場風土が悪くなり、離職者が相次ぐ事態も起こりかねない。それくらい、ムードメーカー一人が抜けることの痛手は大きい。チームがスランプに陥った時なども、ムードメーカーの働きによりスランプからの脱出が早ければ、成果の落ち込みは少なくて済み、継続的に成果の上がる組織になりやすい。こうした点を重んじるのであれば、企業としては、ムードメーカーを発掘し、計画的に配置していくことをもっと真剣に考えてもよいのではないだろうか。

スポーツの世界では、ムードメーカーとしての資質はさらに大きな要素となる。「サッカー・ワールドカップ」や「ワールド・ベースボール・クラシック（ＷＢＣ）」などの世界大会へのチーム編成においては、ムードメーカー的資質を持った選手であるかどうかは、極めて大きな要素となる。実際に、注意深く見ていると、その観点が色濃く入っていることに気づく。なぜあの選手が不選出なのだろうか、と思う場合の多くはこの観点といってよいのではないだろうか。サッカーや野球はチームスポーツであり、チームのムードが重要なことは言うまでもない。また、常に短期決戦となるため、いったんムードを壊したら取り返しが付かない。

しかも、代表チームに選出される選手は皆、それぞれのチームに戻ればスター選手である。自分が常に主役となってプレーをし、脚光を浴びている選手たちだ。しかし、代表チームともなれば、そのような選手たちでもベンチを暖めることもある。そういう場合に、元気がなくなりチームのムードを低下させる心配のある選手は、たとえ実力が高くても選出されづらい。ましてや、先発メンバーから外れたことで、ベンチで不貞腐れてチームの雰囲気を壊すような選手は論外なのだ。

２００９年に開催されたＷＢＣの第二回大会において、選出確実と見られていた当時ロッテの西岡剛選手が不選出となり、同じ内野手でソフトバンクの川崎宗則選手が選出された。西岡選手は、ＷＢＣ第一回大会で３割５分５厘という高い打率を残している。五輪など国際大会の経験も豊富で実力ということでは申し分ない。あるスポーツジャーナリストは、「西岡選手は試合に出る中で調子を上げていくタイプだが、川崎選手はベンチにいてもモチベーションを保つことができ、グラウンドに出ている選手と一体となって戦えるタイプである」と分析している。

川崎選手は、ＷＢＣでも五輪でも常に選出されている。北京五輪の際には、星野仙一監督をして「いてもらわなければ困る選手」とまで言わしめた。実際に北京五輪では、ケガが完治せずに控えに回ったが、限られた人員の中で、積極的に用具運びなどを買って出るなどチームに献身した。いつ何時でも元気を失わないムードメーカーなのだ。その川崎選手は今年、シアトルマリナーズとマイナー契約をした。海の向こうでもムードメーカーぶりが発揮されるかに注目したい。

前回の当コーナーは、西に代打をお願いしました。子供の成長からの視点・・・いかがでしたでしょうか。これからもしばしば西が登場すると思いますが、よろしくお願いいたします。さて、私自身としては久しぶりの更新となります。なかなか更新できなかったというのは、お陰様でプロジェクトにかかりきりであった、ということもあるのですが、現在のビジネス・経済・社会の状況を前に、何をどのような方法で論じたらいいのか、ということについて、考え込んでしまっていた、ということもあります。

「ビジネスモデルの変化と、個々人に求められる役割や能力の変化とを、一体的に語れる枠組みを手に入れよう」・・・といった議論をこれまでしてきたわけですが、それを今現在、「成果とスキル・コンピテンシー」という枠組みで十分語れるのかどうか？「ビジネスモデルの変化に伴う新しい役割の定義～育成～適材適所の配置」という枠組みで十分語れるのかどうか？

高品質の製品とサービスを生み出す、日本企業の壮絶なまでの現場力はますます健在である一方、日常生活を振り返ると、「何でもアマゾンで購入するようになり」「交友関係はfacebookの上で整理するようになり」「日々の情報活用プラットフォームはiPhoneにまとめ」「頭脳はgoogleに半分預けてしまうようになり」・・・と、米国発のビジネスモデルに生活の核心の部分が組み込まれる状況が進んでいます。社内の人材育成や配置の改善をしている間に、我々の生活もビジネスも米国発の新しい仕組みに取り囲まれ、また、新興国に追い上げられています。

どうやら、もっと根本的なところから考える段階に来ている。子供が生まれた瞬間から才能を注意深く観察して合ったロールモデルを与えるとか、次の次の世代まで見据えて子供達を育てる場所から変えるとか、人材は日本よりも海外で採用して日本に連れて来るとか、そのために英語を公用語化するとか、既存の企業とは違う土俵で人材を輩出するベンチャー支援環境を整えるとか、そういうことが必要な段階に来ている・・・実際、私達一人ひとりが子供達の将来を考える際には、そのような考え方をするようになっていると思います。

具体的な方法はいろいろと考えられますが、いずれにしても必要なのは、ビジネスモデルが変わる中で、「人材がどう変わることが求められているのか」ということの核心をとらえることです。スキルやコンピテンシーよりももっと深いレベルの「世界観、人間観、仕事観、労働観、キャリア観、人生観」、すなわち「新しいビジネスモデルに対応する新しいメンタルモデル」を定義することが必要です。そのためには、歴史的、社会的、文化的、心理的な深層にまで立ち入る必要があるかもしれません。

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日本企業の職場の変化を、働き手のメンタルモデルの変化の側面からとらえようとした文献は多くはありませんが、心理学の視点から労働問題を論じてきた大野正和氏が、『自己愛(わがまま)化する仕事―メランコからナルシスへ』（労働調査会）という書籍において、働き手の自己像が「メランコ型」から「ナルシス型」に変化している、という指摘をしています。

● 従来の日本的職場は、職場に視点を置き、職場の目を常に気にし、迷惑をかけまいと頑張る「メランコ仕事倫理」に支えられてきた。
● 一方、９０年代以降、自分に視点を置き、市場の目を常に気にし、目立ちたいと頑張る「ナルシス仕事倫理」が台頭してきた。

そのような変化が、職能主義から成果主義への転換への背景にあると大野氏は指摘します。それは因果関係が逆だとは思いますが、しかし、「職場のIT化や商品のデジタル化が、働き手が仕事や職場や顧客に向きあう仕方を根本的に変えている」可能性、そして、「メランコ型旧人類とナルシス型新人類との間に断絶が生まれ、それが、一部のメランコ型社員の尋常ならざる負担やそのメンタル面への脅威を生ぜしめている」可能性は考えてみるべき点だと思います。

	自己愛(わがまま)化する仕事―メランコからナルシスへ
	大野正和
	労働調査会

この論の延長としては、揃いのリクルートスーツに身を固めて就職活動を行う新卒生の怯えているかのような姿勢は、彼ら／彼女らが、会社から受け取る「メランコ型人材を求めるメッセージ」と、市場から受け取る「ナルシス型人材を求めるメッセージ」との狭間で身動きのとれない、ダブルバインド状況（＝矛盾を強いられる状況）にあることを表している、ということもできるでしょう。

長い時間をかけて徐々にリストラクチャリングを進めている日本企業の大部分の職場においては、なお「メランコ型仕事倫理」が優勢と思われます。だがその仕事倫理に支えられた現場力も、デジタル化を通じた圧倒的なビジネスモデル変革力の前に、また新興国の成長エネルギーの前に、その威力を失ってきています。

日本の得意な携帯電話を大変な勢いで置き換えつつある新しいスマートフォンを創造したスティーブ・ジョブスは、２００５年のスタンフォード大学卒業式における有名なスピーチにおいて、「価値ある仕事をするために、決して妥協することなく自分が本当に好きなことを探せ」と、「自分探し」を強く奨めています。

また、グローバル化を進めている日本企業の雄の一つである関西ペイントの河盛社長は、日経ビジネス誌のインタビューにおいて、日本人に欠けているビジネスの感覚とは何かという問いに答えて、「会社を一人称で語れるか」「我社の利益を・・・なんて切り出したら絶対にあかん」「俺にも儲けさせろ、と渡り合わないと相手にしてくれない」・・・と語っています（2011.12.5号）。

スティーブ・ジョブスの勧めも、河盛社長の要求も、従来型の日本企業の職場においては受け入れがたいものだと言えるでしょう。しかし、それくらいの仕事観／職業観／会社観／キャリア観の転換こそが必要とされている・・・。ビジネスモデルの変革はメンタルモデルの変革なしには着手できないということ、そしてそのことを明示することから全ては始まるということは言えるのではないでしょうか。個人レベルにおいても企業レベルにおいても。

「学習のリサイクル」（番外編）

”人を育てる”という意味では、会社での人材育成も子育ても共通する部分が多いとよく言われる。 実際に、人事部で人材育成に携わった方で、そこで学んだエッセンスを自分の子育てに活かして、立派なお子さんを育て、両方の経験から学んだ”人を育てる”エッセンスを基に、子育てママを対象にしたブログや相談サービスを展開した方もいらっしゃる。

「子供を育てるような気持ちで、部下に接する」という面はもちろんだが、子供の様子を見て、成長のあり方や人間関係などの基本を改めて感じる場面も多く、それは会社での人材育成にも活かせるように思う。お子さんのいらっしゃる方には、思い当たるケースも多いのではなかろうか。ここでは、そうした例を１つご紹介したい。

共働き家庭の増加を背景に、最近では保育園の利用が増え、入園待ちの待機児童数の多さがニュースになるご時世となった。我が家もご多分にもれず、0歳から保育園を利用し、4歳を迎える年には幼稚園に転園するという経験をしたのだが、そこで子供の興味深い変化が表れた。

保育園では、0歳から就学前までの年齢の異なる子供が、同じ敷地内で長い時間を共有する。私たちがお世話になった園では、最長で7:30から19:15までの時間、昼間は年齢別の部屋で、朝と夕方は年齢を問わず（乳児は別室だが）同じフロアで過ごしていた。「このフェンスから向こうは赤ちゃんのお部屋」「赤ちゃんには優しくしてあげること」といったルールが生活の中で自然に身に付き、園庭や行事などで接する機会を通して、一人っ子の娘もいつしか、年下の子のお世話が好きな「お姉さん」ぶりを発揮するようになっていた。
兄弟もおらず、年の違う友達と遊ぶ機会も少ない娘にとっては、大変有り難く、大切な事を教えていただいた訳だ。

4歳になる年にマンモス幼稚園に転園し、同じような時間帯を同年齢の子供たちと過ごすようになった娘に変化が表れた。「赤ちゃんがいないから、つまらない・・」とぼやくようになったのだ。
確かに、年中・年長の年上の子供と接する機会は（少なくなったとはいえ）あるものの、自分が最年少になってしまった訳で、これまで「お姉さん」ぶりを発揮していた娘にとっては、自分の立ち位置や振る舞いをどうしたらよいのか、戸惑いを感じたに違いない。
思えば保育園では、０歳・１歳の赤ちゃんを見て「私はもう大きいんだから、こんな事もできちゃうよ」と彼女なりに難しい事にチャレンジしたり、年下の子のお世話をしては鼻を膨らませて喜んだりしていた。
「自分ができることを赤ちゃんに教えてあげたい」→「教えてあげたいから、自分はもっと色々できるようになりたい」という好循環がいつの間にか子供の心に生まれていて、それが彼女のやる気の原動力になっていたようだ。

こうした好循環は、子供にのみ生まれるものではない。「教えることで自分が成長する」とはよく言われるが、部活でも会社でも、先輩・後輩の間で多くを教え、学びあうことはOJTの基本である。
そうした育成のあり方をある意味で極めたケースが、スターバックスコーヒーかもしれない。多くの店舗を展開するスターバックスは、店舗での接客やコミュニケーションについてマニュアルがないことでも知られている。スターバックスならではの「究極のホスピタリティ」を実現するために、ミッションに基づいて、自主性や創意工夫を引き出すように動機付けがされている。
そうは言っても、店舗運営のために多くのスキルを身につける必要はあり、OJT、OFFJT共に長い時間を要する教育プログラムは存在する。マニュアルレスの現場を支える育成制度の根幹をなすのは、「ラーナードリブン」（Learner Driven＝自ら学ばせる）という発想。本人がその行動の理由を考え、理解し、納得した上で行動できるようにしている。マニュアルによって決められた行動をするのではなく、その状況に最も適した言動を自分で判断できる人材を育てているのだ。アルバイト･社員に関わらず、プログラムの内容は同じで、アルバイトであっても一定の経験を経た後は指導役に挑戦させる（「学習のリサイクル」）。教えることで、その内容が本人に定着すると考えているそうだ。「教える」経験を踏むことで、プログラム内容をより深く理解するのみでなく、その上のレベルへのチャレンジ意欲が高まり、結果として低い退職率（社員・アルバイト共に）やイキイキとした現場の実現につながっていると考えられる。

「教えてあげると、喜んだり感謝される」「もっとやりたい」このサイクルの源泉は、3歳の子供にも芽生える、人としてごく自然な感情なのだろう。それ故に、非常に強いモティベーションとなって、その人の成長を支えるに違いない。評価のあり方、報酬の与え方、モティベーションの高め方・・・会社での人材育成となると、こうした手段をつい難しく考えがちだが、普段の生活の中で人の成長の基本を改めて感じる機会になった。

▪株式会社三和総合研究所（現：三菱UFJリサーチ&コンサルティング）、アンダーセン・コンサルティング（現：アクセンチュア）、マーサージャパン株式会社、外資系事業会社を経て現職。
▪日系企業/外資系企業の組織・人事制度改革、各種制度導入支援、各種データ分析業務の経験多数。
▪早稲田大学第一文学部（社会学専修）卒。プリマス大学院　社会調査修士号取得、ロンドン経済大学院（LSE）　労働経済修士号取得。

ポジティブフィーリングについて

ポジティブな感情が支配している職場もあれば、ネガティブな感情が支配している職場もある。ポジティブな感情が支配している職場では、メンバー間の対話は多く、創造性も高く、生産性も高い状態になる。また、対話が多い場合には、人材も育ちやすい。職場を構成するメンバーが、そのような空気をつくるわけだが、その中でもやはりリーダーの存在は大きい。多くのリーダーを観察してみると、大きく分ければ、人の長所を見ることに長けている人と、人の欠点ばかりに目が向いてしまう人とに分かれるようである。

部下を育てられるマネジャーはもちろん前者だ。後者の場合、本人は部下を育成しているつもりでも、目についた欠点を指摘しているに過ぎないことが多い。前者のマネジャーはどうして長所を見ることができるのであろうか。一つの答えは、マネジャー自身の感情にあるようだ。「“ポジティブフィーリング”があるから人の長所に気がつく」と心理学者であり精神科医のカレン・ホーナイは言っている。ポジティブシンキングではない。考え方ではなく、感情である。

かつてプロ野球のオリックスで監督をしていた仰木彬氏は、ポジティブフィーリングを持ち、選手の長所を見るのに長けた監督だった。就任後、それまで二軍生活をしていたイチロー選手をすぐに一軍に抜擢して大活躍させた話は有名である。イチロー選手は、前の監督の時には、これまでの定石に合わないバッティングフォームであるというだけで否定されていた。もし仰木監督に替わっていなければ、世界のイチローは生まれなかったであろう。これまでの定石にこだわらず、良い点に目を向けることができたからこそ、イチロー選手を開花させることができたのである。

ポジティブフィーリングは、職場など密な関係の場において、長期に渡って良好な関係を維持するという点においても重要な役割を果たすと考えられる。密な関係にあっては、心理学用語で言うところの「近親憎悪」の状況がどうしても起こりやすい。他者の中に自分がコンプレックスを持っている点を見出してしまい、嫌悪感を抱くことだ。当初は関係が良くても、ある時から急に関係が悪化するというような場合、これが影響していることが多い。ポジティブフィーリングを保ち、他者の良い面に目が向かうような場合には、こうしたことは起こりづらくなる。なぜなら、他者の良い面を見ようとする場合、自分にはない面を捉える傾向が強いからだ。

小惑星探査機「はやぶさ」の奇跡的な成功に、映画化の話が殺到し、３本もの映画がこの同じ題材で製作されることになったと聞く。地球重力圏外にある天体に着陸してのサンプルを採取して持ち帰ったのは、世界初という快挙だった。プロジェクトリーダーの川口淳一郎教授は一躍時の人となったが、川口教授のインタビュー記事などを読んでいて最も印象深いのはその楽観性である。秋元康氏との対談（「文藝春秋」2011年10月）で、「トラブルの場面では普通、もっとパニックになりませんか？」と聞かれて、「まず前提として我々は幸福なんです。確かにトラブルはたくさんあるけれども、世界初の試みにおいてトラブルを抱えられる立場にいられるのがすごいこと。」と答えている。

著書「はやぶさ、そうまでして君は」（宝島社）の中でも、「ギリギリのミッションでも、洒落を忘れない宇宙研の文化」という節において、職場のポジティブな空気について以下のように記している。「『はやぶさ』から送られてきた小惑星イトカワの写真がラッコに似ていたので、それ以降、スタッフはイトカワのことをラッコと呼んでいた。管制室の前の壁に、イトカワの写真にラッコの目、ヒゲ、貝殻を描いた作品が張り出されたりもした。紙粘土細工のコンテストも開いた。（中略）愛称をつけたことで、現場の会話がスムーズになった。（中略）『ラッコの左わき腹のあたり』とか、『ラッコのお尻あたり』とか、イトカワの場所を伝えやすくなった。」

このプロジェクトは予期せぬトラブルの連続であったわけだが、中でも、通信が途絶し、３億キロ彼方の宇宙で「はやぶさ」が行方不明になるという絶体絶命の事態があった。この時の思いを川口教授は以下のように述べている。「『行方不明のときは夜も寝られなかったのではないか』、『ストレスで体調を壊さなかったか』と聞かれますが、それはありませんでした。毎日、よく寝ていたし、ストレスを感じることも、とくになかったと思います。開き直っていたわけではありません。（中略）いわばどん底の状態にいました。ということは、もうそれ以上悪くなることはないのです。だから、あれこれ悩み、恐れ、悶々としていても意味がない。最悪ということは、次に変化があるとしたら、間違いなくプラスの変化。どんなに冬が厳しくても、その先には必ず春が待っている。」 このようなポジティブフィーリングがあったからこそ、奇跡を呼び込むことができ、トラブルの連続を、奇跡の連続に変えることができたのであろう。