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360度評価について

Q1. 360度評価にはどんな効果があるのでしょうか?

大きく三つ、「気づき」の効果、「客観性・納得性」の効果、「適性把握」の効果があります。周囲の数名からのフィードバックということから、当人にとって重要な「気づき」の機会となるとともに、上司評価よりも「客観性・納得性」の高い評価となります。この「気づき」の観点が人材育成上有効であり、「客観性・納得性」の観点が評価上有効となります。また、360度評価では、行動面を周囲の目で観察することになりますので、対象者各人の行動特性が浮き彫りになり、「適性把握」を客観的におこなうことが可能となります。

Q2. 360度評価はどのように使われることが多いのでしょうか?

人材育成に使われる場合には、管理職を対象として、360度評価の結果をもとに行動振り返りのセッションをおこない、併せて管理職研修を実施するケースがこれまでは多かったようです。また、360度評価の結果をもとに問題意識を形成し、選択式で研修やeラーニングを提供することもあります。評価(人事考課)として用いる場合には、360度評価の結果を業績評価や上司によるプロセス評価と組み合わせて用います。主として、昇進昇格などに反映されることが多いようです。適性アセスメントとして実施する場合には、まず360度評価をおこない、その結果を受けて個別面談やアセスメント研修をおこなうことになります

Q3. 360度評価は、なぜ日本ではこれまであまり普及してこなかったのでしょうか? また、現状、どの程度普及が進んできているのでしょうか?

大きく二つの障壁があったと考えられます。一つめは、他者からのフィードバックに対する「抵抗感」です。自らが気づいていない自己に気づかされることには誰しも防衛本能が働きますので、当初は多少なりとも抵抗感はあって当然です。二つめは、実施の「煩雑さ」があります。360度評価の場合、関係者数が多くなりますので実施が煩雑となり、特に、異動に伴う評価者の更新の手間が大きな障壁となっていました。なお普及状況ですが、財団法人社会経済生産性本部の2005年の調査結果によりますと、「管理職への多面評価導入状況」は、従業員数5,000名以上の企業では37.8%、全体では19.8%となっています。

Q4. 360度評価実施に対する「抵抗感」を低減させるにはどうすればよいのでしょうか?

まずは目的を明確に伝えることが重要です。人材育成に活用する場合には、評価(人事考課)にはいっさい反映しないことをきちんと伝えておく必要があります。また、評価で活用する場合には、反映先や反映割合など予め明示しておくべきです。また、頻度少なく、年一回や年二回の実施の場合には、どうしても実施する度に当事者は構えてしまい、抵抗感や拒否反応が出やすくなるものです。一方、頻度高く継続的に実施する場合には、“慣れ”により抵抗感は徐々に低減し、日常化へ向かいます。

Q5. 360度評価実施の「煩雑さ」を低減させるにはどうすればよいのでしょうか?

実施規模にもよりますが、対象者数が50名以上になる場合には、評価者数は数百名単位となりますので、システム化が不可欠です。特に継続的に実施する場合には、評価の回収だけではなく、集計、表示までを含めた全プロセスの自動化が望まれます。また、異動に伴う評価者の更新についても、実施規模が大きくなれば、事務局でそれをおこなう場合には大きな労力が発生することになります。この点については、対象者である被評価者に、評価者の選定と更新を委譲することが一つの解決策となります。つまり、評価者を被評価者本人に選定させ、その更新も被評価者に任せることで、この点の煩雑さは分散されることになります。

Q6. 評価者を被評価者本人に選ばせる場合、自分に好意的な人ばかり選ぶことにならないでしょうか?

多くの場合、そのようになります。したがって、評価(人事考課)で活用する場合には、事務局が選定するか、本人に選定させる場合にも一定のガイドラインが必要になります。一方、育成目的で実施する場合は、仮に当人に好意的な人ばかり選ばれ、評価結果が全体的に上振れしたとしても、設問項目ごとのバラツキは必ず出ますので、その点に注目して行動を改善すればよく、大きな問題にはなりません。

Q7. 360度評価を実施することによる弊害や副作用はないのでしょうか?

目的を予めきちんと共有し、結果の見方と活用に関するガイダンスがあれば、弊害が生じる可能性は低いですが、より万全を期すのであれば、実施後の面談やセッションなどのフォローをおこなうことが考えられます。また、実施プロセス以外では、中身がズレていないことが大前提です。中身である設問内容が、自社が求める人材像や評価基準が指し示している方向と乖離している場合には、当然ながら混乱が起こります。よって、設問内容の設定が実施するにあたっての大きなポイントとなります。

Q8. 実施頻度はどれくらいがよいのでしょうか?

これは目的によって異なります。目的というのは大きく、「会社目的」と「個人目的」に分類できます。「会社目的」とは、会社として対象者各人の適性を把握するというもので、「個人目的」とは、対象者各人が自らの行動を改善するというものです。前者の場合には年に一回程度の実施で十分ですが、後者の場合には頻度高く、かつ一定期間継続することが必要です。行動の改善とは、新たな行動様式を身に付けることであり、これには反復が不可欠とされています。まったく独力で反復し、習慣化することは極めて困難であり、周囲の援助が必要となります。周囲からの一定頻度での継続的なフィードバックにより、反復が促進され、新しい行動様式が習慣化されます。

 

 

Q9. 設問数は何問くらいがよいのでしょうか? また、評価者数は何名くらいが妥当でしょうか?

これもQ8と同様に「会社目的」と「個人目的」とで異なります。年に一回各人の適性を把握するという目的で実施する場合には、網羅的なアセスメントが必要となりますので、30問~50問程度の設問が必要となります。一方、個人の育成目的の場合には逆に、設問数が20問を超えてしまう場合、覚えきれず、フィードバックされても受け止めきれないため、かえってアクションが起こるまでに時間が掛かってしまうことになります。したがって、対象者各人の行動の改善を促す目的で実施する場合には、10問~20問くらいが妥当です。評価者数については、客観性の観点から最低3名は必要であり、6名以上設定できれば望ましいといえるでしょう。

Q10. 頻繁に実施する場合、評価者の負担にならないでしょうか?

10問~20問の場合、評価に要する時間は5分程度です。フリーコメント欄をつけた場合でも10分程度ですので、たとえ月一度でもさほどの負担にはなりません。ただし、上司の立場の方などは、同時に数名の評価をおこなうことになりますので、その人数分の時間を要することになります。ただ、そうした育成責任のある方々の場合、本来であれば、部下の一人一人と月に一度くらいはじっくりと話し合うことが求められているはずですので、そうしたこととの比較でいえば、負担はごく軽いものといえるでしょう。

 

Q11. 360度評価を頻度高く繰り返せば、必ず行動は改善されるのでしょう

必ず対象者全員の行動が改善されるとは限りません。多くの人たちは改善が進みますが、中にはほとんど変らない人がいるケースもあります。360度フィードバックとは、いわば「自己の見える化」です。見える形にすれば自ずと改善行動が起こる、というのが「見える化」のコンセプトであるとおり、継続的に「自己の見える化」が実現されれば、多くの場合、改善が進みます。逆にいえば、継続的な周囲からのフィードバックによっても行動の改善が起こらない人は、おそらく何をやっても改善されないであろうと考えられます。したがって、こうした手段を講じることにより、今後への改善の余地のある人と、余地のない人とが明確になるともいえます。

Q12. 組織全体への波及効果は期待できるのでしょうか?

継続的に実施することにより、組織への波及効果が期待できます。年一回など、少ない頻度で実施する場合には、評価者は、被評価者本人へフィードバックするための協力者に過ぎませんが、頻度高く継続的に実施していく場合には、評価者の人たちの意識付けにも同時になります。たとえば、部下の立場で上司の評価を継続的におこなう場合には、自社のマネジャーに求められる行動が評価者である部下の人たちにも刷り込まれることになります。また、多くの評価者が常にそうした観点で被評価者を観察し続けることで、組織に適度な緊張感が生まれます。さらに、被評価者本人は、自己認識と周囲の認識とのギャップが薄まることで、周囲との融和が進み、コミュニケーションが活性化されます。このようなことから、360度評価の継続的実施によって、相互にフィードバックし合う、人を育てる組織が形成されることになります。

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